Blauwdruk voor beter: hoe GEA zichzelf opnieuw opbouwde
5 januari 2026
Sinds 2019 groeide GEA uit van slecht presterend tot DAX-genoteerd bedrijf – een van de 40 hoogst genoteerde Duitse bedrijven – door ondernemerschap te koesteren en duurzaamheid om te zetten in een concurrentievoordeel. Het bedrijf behaalde deze mijlpaal in zijn bijna 145-jarige geschiedenis zonder meewind of sluiproutes, in een wereld vol crises. Deze ommekeer toonde wat mogelijk was wanneer doelstellingen en prestaties samenkomen.
“In 2019 zaten we in een lastige situatie”, herinnert CEO Stefan Klebert zich, die dat jaar in alle tumult het roer overnam. “We hadden ingenieurs van wereldklasse en hooggeschoolde werknemers. Maar we hadden een structuur opgebouwd die hun initiatieven systematisch ondermijnden en voorkwamen dat ze konden doen wat ze het beste deden”.
Zes jaar later was het contrast nog groter. In september 2025 werd GEA uitgenodigd voor snelle toetreding tot de DAX, de belangrijkste Duitse beursindex – als eerste en enige fabrikant van pure-play machines en installaties die deze sprong maakte. Deze mijlpaal werd voorafgegaan door een baanbrekend 2024, waarin het bedrijf zijn EBITDA-margeprognose twee maal verhoogde en zijn strategische financiële doelstellingen twee jaar eerder dan gepland haalde. Deze opgang had plaats terwijl de Duitse economie het zwaar had, waardoor de herleving van GEA nog opmerkelijker was.
Stefan Klebert, CEO van GEA, in een interview met Samir Ibrahim (ARD) over de toetreding van het bedrijf tot de DAX-index. (© Afbeelding: Deutsche Börse / Martin Joppen)
"In 2019 zaten we in een lastige situatie. We hadden ingenieurs van wereldklasse en hooggeschoolde werknemers. Maar we hadden een structuur opgebouwd die hun initiatieven systematisch ondermijnden en voorkwamen dat ze konden doen wat ze het beste deden".
Stefan Klebert
CEO, GEA Group
Eigen verantwoordelijkheid en prestatiecultuur herstellen
De ommekeer begon met een duidelijke diagnose. Het organisatorische experiment was mislukt. De complexe indeling creëerde geen synergieën, maar wrijving. Klebert en zijn team reageerden met een structurele reset gebouwd op twee kernprincipes.
Ten eerste, eigen verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. De starre structuur die de verantwoordelijkheden had vervaagd, werd vervangen door vijf divisies, elk met hun eigen managementteam en winst-en-verlies-verantwoordelijkheid. Het doel was om flexibiliteit en transparantie te koesteren, business-units de macht te geven om snel te handelen, in de buurt bij de consument te blijven en zich te concentreren op de belangrijkste sterke punten. De verschuiving herstelde de ondernemersgeest die was gesmoord.
Ten tweede, prestatiecultuur. Managers ontvingen duidelijke doelen en de bevoegdheid om eraan te voldoen. Hoge presteerders werden beloond. Degenen die constant onderpresteerden, werden vervangen. Het kernprincipe van Klebert, dat vaak wordt herhaald, werd een cultureel motto: “Een budget is een budget – en blijft een budget”. De helderheid van deze resultaatgerichte aanpak bleek centraal te staan voor GEA's succesvolle transformatie.
Al even belangrijk was de consistentie van communicatie. Om het vernietigde vertrouwen terug te winnen, stelde het leiderschapsteam duidelijke financiële doelen, bracht deze helder over – en maakte ze vervolgens betrouwbaar waar, elk kwartaal weer. Na jaren van gebroken beloftes hielp deze discipline het marktvertrouwen te herstellen.
Duurzaamheidspremie
GEA maakte van duurzaamheid ook een strategische prioriteit – en een concurrentievoordeel. In 2021 introduceerde het bedrijf de toentertijd meest ambitieuze klimaatstrategie in zijn industrie, toewijding tot net-zero broeikasgasemissies in zijn gehele waardeketen tegen 2040. De doelstellingen werden gevalideerd door het Science Based Targets-initiatief en in 2024 werd GEA het eerste bedrijf in de DAX-index dat aandeelhouders een "Say on Climate"-stem in zijn klimaatstrategie bood. Het slaagde met 98,4% steun.
Tegen eind 2024 had GEA zijn eigen Scope 1- en 2-emissies al met 58% verlaagt ten opzichte van 2019. Tegen 2025 werd de inzet van het bedrijf beloond met nog een Platina-beoordeling voor GEA van EcoVadis – waardoor GEA in de top 1% van wereldwijd beoordeelde bedrijven belandde – en op de twaalfde plaats op de lijst met de 500 meest duurzame bedrijven van TIME, inclusief de tweede plaats in Duitsland.Via zijn Mission 30-strategie zet het bedrijf zich in om tegen 2030 meer dan 60% van de opbrengst uit duurzame oplossingen te genereren – waarmee milieuprestaties een belangrijke drijfveer van bedrijfsgroei zijn. En de impact is al zichtbaar, ook voor klanten. Bij één zuivelproducent in Denemarken daalde het energieverbruik na installatie van een nieuw GEA-systeem zoveel dat de plaatselijke energieleverancier belde om te vragen of de installatie nog in bedrijf was.
“De druk op onze klanten komt van twee kanten”, merkt Dr. Nadine Sterley, GEA’s Chief Sustainability Officer, op. “Ze hebben te maken met stijgende energiekosten en strengere klimaatvoorschriften. De machines moeten meer doen met minder – minder energie, minder water en minder grondstoffen. Het is voor GEA zowel een verantwoordelijkheid als een duidelijke economische noodzaak om in die vraag te voorzien”.
GEA Climate Transition Plan 2040
GEA's weg naar netto zero
Service transformeren
GEA veranderde ook zijn serviceactiviteiten in een strategische groeimachine. Met gebruik van AI-gestuurde oplossingen, conditiebewaking en 24/7 ondersteuning op afstand schakelt het bedrijf over van traditioneel onderhoud naar voorspellende, gegevensgestuurde service tijdens de hele levensduur van GEA-systemen. Voor klanten betekent dat meer beschikbaarheid, lagere kosten en minder onverwachte stilstandtijd – de valuta van moderne productielijnen.
De impact is duidelijk. Servicepartnerschappen op maat bieden voordelen voor beschikbaarheid, productiviteit en duurzaamheid. Een samenwerking met één zuivelbedrijf in het Verenigd Koninkrijk leidde tot reactietijden van minder dan 12 minuten, probleemoplossing binnen een uur, een jaarlijkse CO2-reductie van 120 ton – en een toename in service-investeringen van 80% door de klant. In totaal groeide de serviceomzet bij GEA van 32% van totale verkopen in 2019 tot 39% in 2024, voor een veerkrachtigere omzetmix met hogere marge.Dichter bij klanten
Tot slot omarmt GEA een lokalisatiestrategie om zich in te dekken tegen protectionisme en vluchtigheid van de toeleveringsketen – en om groei op een van de snelst groeiende markten ter wereld vast te leggen. Terwijl wereldwijde Centers of Excellence in landen als Duitsland en Italië behouden bleven, breidde het bedrijf regionale productiecapaciteiten uit met next-gen faciliteiten in Polen, Duitsland en de Verenigde Staten.
Grote centra in China en India plaatsen GEA in de buurt van markten met een sterk groeipotentieel op de lange termijn. De lokalisatieaanpak verkort doorlooptijden, versterkt samenwerking met de klant en behoedt GEA voor handelsbarrières. Ondanks heffingen heeft GEA bijvoorbeeld geen vertragingen in Noord-Amerika.
Kantoor en productielocatie van GEA in Vadodara, India (Afbeelding: GEA)
Gebouwd voor megatrends
GEA's herleving is een verhaal van goed management, maar ook van strategische uitlijning met transformatieve wereldwijde verschuivingen. Door zich op voedingsmiddelen, dranken en farmaceutica te concentreren – essentiële sectoren gedreven door demografische groei en een groeiende vraag van de middenklasse in opkomende markten – bouwde GEA een veerkrachtig bedrijfsmodel op. Bijna 80% van de opbrengst is nu afkomstig uit deze industrieën. In het dagelijks leven is GEA's voetafdruk opmerkelijk: elke tweede liter bier wereldwijd, elke vierde liter melk of een kwart van de pasta ter wereld – worden allemaal geproduceerd met behulp van GEA-technologieën.
Duitse industrie opnieuw bedenken
Tijdens de belceremonie in Frankfurt, die de opname van GEA in de DAX markeert, benadrukte CEO Klebert wat de ommekeer vertegenwoordigt. “Iedereen die GEA vandaag bekijkt, ziet een bedrijf in topconditie: winstgevend, innovatief, financieel sterk en bovenal: klaar voor de toekomst,” zei hij. “De grootste groeikansen liggen recht voor ons – in de duurzame transformatie van de industrie.”
De timing maakte de prestatie nog opvallender. In 2025 stond de Duitse exportgedreven economie onder druk. Wereldwijde geopolitieke verschuivingen, toenemend protectionisme en binnenlandse uitdagingen, zoals hoge energiekosten, leidden ertoe dat iconische sectoren, zoals de staal-, auto- en chemische sector, het moeilijk hadden. Zelfs de mechanische werktuigbouwkunde – al heel lang de ruggengraat van de Duitse industrie – voelde de druk, met een krimp van 88% in 2024, gevolgd door nog meer dalingen.
GEA's transformatie bewijst dat: Duitse techniek kan strijden en overwinnen in een wereld die slimmere, schonere en efficiëntere oplossingen eist. De crisis van 2019 dwong GEA om harde waarheden onder ogen te zien. De herleving die daarop volgde toonde aan wat er allemaal mogelijk is wanneer een bedrijf doelstellingen afstemt op prestaties – en zijn mensen de vrijheid geeft om te presteren.
