Программа развития: как GEA перестроила себя
5 января 2026 г.
С 2019 года компания GEA превратилась отстающего игрока в члена DAX и стала одной из 40 ведущих публичных компаний Германии благодаря развитию предпринимательства и превращению устойчивого развития в конкурентное преимущество. Она достигла этого рубежа в своей почти 145-летней истории без наличия благоприятных факторов или легких путей в мире, охваченном множеством кризисов. Это событие показывает, чего можно добиться, когда возможности соответствуют поставленным целям.
“В 2019 году мы оказались в сложной ситуации”, — вспоминает генеральный директор Стефан Клеберт, который в том году взял на себя руководство компанией в условиях нестабильности. “У нас были инженеры мирового уровня и высококвалифицированная рабочая сила. Но мы создали структуру, которая систематически лишала их инициативы и мешала им делать то, что у них получается лучше всего.”
Шесть лет спустя контраст достиг максимального значения. В сентябре 2025 года GEA была включена в DAX, ведущий фондовый индекс Германии, став первым и единственным производителем оборудования и установок, который смог сделать такой рывок. Этот важный этап последовал за рекордным 2024 годом, в котором компания дважды повысила свой прогноз по маржинальной прибыли EBITDA и достигла своих стратегических финансовых целей на два года раньше запланированного срока. Этот рост произошел даже несмотря на то, что немецкая экономика переживала трудности, что делает возрождение GEA еще более впечатляющим.
Генеральный директор GEA Стефан Клеберт (Stefan Klebert) в интервью с Самиром Ибрагимом (Samir Ibrahim) (ARD) по случаю включения компании в индекс DAX. (© Изображение: Немецкая биржа / Мартин Йоппен (Martin Joppen))
«В 2019 году мы были в сложной ситуации. У нас были инженеры мирового уровня и высококвалифицированная рабочая сила. Но мы создали структуру, которая систематически лишала их инициативы и мешала им делать то, что у них получается лучше всего».
Г-н Штефан Клеберт
Генеральный директор, GEA Group
Восстановление культуры ответственности и результативности
Перелом начался с постановки четкого диагноза. Организационный эксперимент оказался неудачным. Сложная структура не создала синергию — она привела к замедлению работы. Клеберт и его команда отреагировали на это структурной перестройкой, основанной на двух основных принципах.
Во-первых, право собственности и ответственность. Жесткая структура, которая затрудняла распределение обязанностей, была заменена пятью подразделениями, каждое из которых имело собственную управленческую команду и отвечало за прибыль и убытки. Цель заключалась в том, чтобы повысить гибкость и прозрачность и дать возможность бизнес-подразделениям действовать быстро, более тесно взаимодействовать с клиентами и сосредоточиться на своих самых сильных сторонах. Это изменение вернуло дух предпринимательства, который был подавлен.
Во-вторых, культура производства. Руководители получили четкие цели и средства для их достижения. Высокоэффективные сотрудники были вознаграждены. Те, кто постоянно не выполнял поставленные задачи, были заменены. Часто повторяемый основной принцип Клеберта стал культурной мантрой: “Бюджет — это бюджет, – и он остается бюджетом”. Прозрачность этого ориентированного на результаты подхода оказалась ключевым фактором успешной трансформации GEA.
Не менее важным было и обеспечение устойчивой коммуникации. Чтобы восстановить утраченное доверие, руководство компании определило четкие финансовые цели, представило их в прозрачном формате, а затем неотступно двигалось к ним квартал за кварталом. После многих лет невыполнения обещаний такая дисциплинированность позволила восстановить доверие рынка.
Премия за экологическую устойчивость
GEA также определила устойчивое развитие в качестве стратегического приоритета и конкурентного преимущества. В 2021 году компания запустила самую амбициозную на тот момент программу по защите климата в своей отрасли, взяв на себя обязательство достичь нулевого уровня выбросов парниковых газов по всей цепочке создания стоимости к 2040 году. Цели были утверждены инициативой Science Based Targets, и в 2024 году GEA стала первой компанией в группе индексов DAX, которая предложила акционерам проголосовать по своей климатической программе в рамках инициативы «Say on Climate» (Защитим климат). Она была принята путем голосования с поддержкой в 98,4 процента.
К концу 2024 года GEA уже сократила собственные выбросы Scope 1 и 2 на 58 процентов по сравнению с 2019 годом. К 2025 году целенаправленные усилия позволили GEA получить еще один рейтинг Platinum от EcoVadis, благодаря чему она вошла в число одного процента топовых рейтинговых компаний мира и заняла 12-е место в списке 500 самых устойчивых компаний мира по версии TIME. В Германии она поднялась на 2-е место.В рамках стратегии Mission 30 компания стремится к 2030 году получать более 60 процентов дохода от экологически устойчивых решений — это делает экологическую эффективность определяющим фактором роста бизнеса. И эффект уже заметен, в том числе и для клиентов. У одного из производителей молочной продукции в Дании потребление газа после установки новой системы GEA снизилось настолько резко, что местная энергоснабжающая организация позвонила, чтобы узнать, не остановилось ли предприятие.
“Наши клиенты находятся под давлением с двух сторон”, — замечает д-р Надин Стерли (Nadine Sterley), директор по устойчивому развитию GEA. “Они сталкиваются с ростом затрат на энергию и ужесточением климатических норм. Им нужны машины, которые делают больше с меньшими затратами — меньше энергии, воды и ресурсов. Удовлетворение этой потребности является для GEA как обязанностью, так и настоятельной экономической необходимостью.”
План климатического перехода GEA 2040
Путь GEA к нулевому уровню выбросов
Преобразование обслуживания
GEA также превратила свой сервисный бизнес в стратегический фактор роста. Используя решения на базе искусственного интеллекта, мониторинг состояния и круглосуточную удаленную поддержку, компания переходит от традиционного технического обслуживания к предупредительному обслуживанию на основе данных на протяжении всего срока службы систем GEA. Для клиентов это означает более высокую доступность, более низкие затраты и снижение числа непредвиденных простоев — это обязательное условие для современных технологических линий.
Влияние очевидно. Индивидуальные сервисные контракты обеспечивают повышение эксплуатационной готовности, производительности и экологической устойчивости. Например, сотрудничество с одной из британских молочных компаний привело к сокращению времени реагирования до 12 минут, решению проблем в течение часа, сокращению выбросов CO2 на 120 тонн в год и к увеличению инвестиций в обслуживание со стороны клиента на 80 процентов. В целом, доходы от реализации услуг GEA выросли с 32% от общего объема продаж в 2019 году до 39% в 2024 году, что позволило создать более устойчивую структуру доходов с более высокой маржинальной прибылью.Ближе к клиентам
Наконец, GEA принимает стратегию локализации, чтобы застраховаться от протекционизма и нестабильности цепочек поставок, а также обеспечить себе рост на самых быстро развивающихся рынках мира. Сохраняя глобальные центры передового опыта в таких странах, как Германия и Италия, компания расширила региональные производственные мощности, построив предприятия нового поколения в Польше, Германии и США.
Крупные центры в Китае и Индии позволяют GEA находиться рядом с рынками с высоким потенциалом долгосрочного роста. Такой подход к локализации сокращает сроки поставки, укрепляет сотрудничество с клиентами и защищает GEA от торговых барьеров. Несмотря на высокие тарифы, компания GEA, например, не наблюдает замедления роста в Северной Америке.
Офис и производственная площадка GEA в Вадодара, Индия (Изображение: GEA)
Построено с учетом глобальных тенденций
Возрождение GEA — это история успешного руководства, а также стратегического следования в русле глобальных трансформаций. Сосредоточившись на таких важных секторах, как производство продуктов питания, напитков и фармацевтических препаратов, которые развиваются благодаря росту числа населения и растущему спросу со стороны среднего класса в странах с развивающейся экономикой, компания GEA создала устойчивую бизнес-модель. В настоящее время почти 80 процентов доходов поступает из этих отраслей. Вклад GEA в повседневную жизнь хорошо виден — каждый второй литр пива в мире, каждый четвертый литр молока или четверть мирового объема макаронных изделий производятся с использованием технологий GEA.
Переосмысление немецкой промышленности
На церемонии с колокольным звоном во Франкфурте, посвященной включению GEA в индекс DAX, генеральный директор Клеберт подчеркнул значение этого поворота. “Любой, кто сегодня смотрит на GEA, видит компанию в отличной форме: прибыльную, инновационную, финансово сильную и, прежде всего, готовую к будущему, — сказал он. — Наибольшие возможности для роста открываются перед нами в области экологически устойчивой трансформации промышленности”.
Время, в которое все это произошло, сделало это достижение еще более впечатляющим. В 2025 году экспортно-ориентированная экономика Германии оказалась под серьезным давлением. Глобальные геополитические сдвиги, рост протекционизма и такие внутренние проблемы, как высокие затраты на энергию, привели к тому, что такие знаковые сектора, как сталелитейная, автомобильная и химическая промышленность, оказались в затруднительном положении. Даже машиностроение, долгое время являвшееся основой немецкой промышленности, испытывало давление: —в 2024 году оно сократилось на 8%, а затем продолжило падение.
Преобразование GEA подтверждает это: немецкое инженерное искусство может конкурировать и побеждать в мире, требующем более интеллектуальных, экологичных и эффективных решений. Кризис 2019 года поставила GEA перед лицом суровой реальности. Последующее возрождение компании показывает, чего можно добиться, когда компания согласовывает цели с результатами деятельности и предоставляет своим сотрудникам свободу в достижении этих результатов.
