Innovating for impact: creare soluzioni migliori per i clienti

Al settore manifatturiero viene richiesto di utilizzare meno risorse, puntare su tecnologie avanzate e mantenere le attrezzature in piena efficienza più a lungo. In GEA, questo sta cambiando il modo in cui nasce l’innovazione: ingegneria, comprensione delle esigenze dei clienti, competenze digitali e assistenza si integrano sin dalle prime fasi, quando una soluzione può ancora essere plasmata nella sua essenza.

Le pressioni sul settore manifatturiero continuano a moltiplicarsi. Le aziende sono chiamate a ridurre il consumo di energia e acqua, utilizzare meglio le risorse, rispondere più rapidamente alle variazioni del mercato e garantire una maggiore durata delle attrezzature. Nel frattempo, sistemi interconnessi, dati e intelligenza artificiale stanno ampliando le capacità delle macchine anche a distanza di anni dalla loro installazione.

Questo cambia la natura – e la sfida – dell’innovazione. Anche una macchina altamente efficiente potrebbe rivelarsi insufficiente se la questione della facilità di manutenzione viene presa in considerazione troppo tardi. Una soluzione digitale risulta meno efficace se viene integrata dopo che le attrezzature sono già state progettate sulla base di presupposti diversi. E una valutazione di sostenibilità condotta verso la fine della fase di sviluppo può misurare l'impatto ambientale, ma ha una capacità molto minore di influenzarlo.

Per GEA, questa realtà sta cambiando il modo in cui le idee si trasformano in soluzioni e come queste si evolvono nel corso del loro ciclo di vita. Le informazioni sui clienti, la progettazione circolare, le competenze digitali e le considerazioni relative all’efficienza dei servizi e delle risorse vengono sempre più integrate nelle fasi iniziali del processo, quando i team hanno ancora margine per cambiare rotta.

“Non basta più costruire una macchina eccellente e pensare al resto in un secondo momento”, afferma la dottoressa Nadine Sterley, Chief People & Sustainability Officer di GEA. “Vogliamo sviluppare attrezzature, soluzioni digitali e servizi come un sistema in grado di migliorare costantemente le prestazioni per tutto il ciclo di vita. ‘Innovating for impact’ significa creare le condizioni necessarie a tal fine: una profonda comprensione delle esigenze dei clienti, sostenibilità e collaborazione fin dall’inizio, insieme al coraggio di mettere alla prova le idee e imparare sin dalle prime fasi."

Ambizioni che alzano l'asticella

Questo cambiamento è strettamente legato alla strategia Mission 30 di GEA. Entro il 2030, l’azienda punta a generare oltre il 60% del fatturato grazie a soluzioni sostenibili, ovvero tecnologie che aiutano i clienti a utilizzare le risorse in modo più efficiente e a ridurre il loro impatto ambientale. Nel 2025, la quota aveva già raggiunto il 45,7%.

L'ambizione va oltre. A partire dal 2030, tutti i prodotti di nuova immissione sul mercato dovranno essere concepiti secondo i principi dell'economia circolare, tenendo conto nella loro progettazione di aspetti quali la durabilità, la riparabilità, l'uso dei materiali, la riciclabilità e le strategie relative al fine vita. GEA punta inoltre ad aumentare il proprio Vitality Index – ovvero la quota di fatturato generata dai prodotti lanciati negli ultimi cinque anni – portandolo al 30%. Nel 2025, tale parametro era pari al 19,2%.

Allo stesso tempo, GEA prevede di più che triplicare il fatturato derivante dalle vendite digitali, portandolo a oltre 200 milioni di euro entro il 2030, e di aumentare il fatturato derivante dai servizi di oltre il 6% all'anno tra il 2024 e il 2030.

Nel loro insieme, questi obiettivi definiscono un programma di sviluppo impegnativo. Una nuova soluzione potrebbe dover consumare meno energia e acqua, inserirsi in un ciclo di vita più circolare, generare valore attraverso funzionalità digitali, pur rimanendo facile da mantenere e ottimizzare nel corso di molti anni.

“I nostri clienti operano in settori ad alto consumo di risorse e caratterizzati da cicli di vita dei prodotti molto lunghi”, afferma Peter Lauwers, CEO della divisione Pharma & Food Applications di GEA. “Quindi puntare sull’efficienza delle risorse nelle nostre attrezzature rappresenta per noi una chiara opportunità commerciale. Per i nostri clienti, ciò comporta una riduzione dei costi operativi; per noi, rappresenta un elemento di differenziazione nei mercati competitivi.”

Questa logica sta trovando applicazione sempre più a monte nel processo di innovazione di GEA, fino al punto in cui un concetto può ancora essere modificato in modo sostanziale. Influisce inoltre sul modo in cui vengono documentati i miglioramenti. Il marchio “Add Better” di GEA identifica soluzioni che garantiscono un utilizzo delle risorse significativamente più efficiente rispetto ai modelli precedenti. Oltre 50 soluzioni recano ora tale marchio, supportato da calcoli standardizzati e conformi alle norme ISO e da una validazione esterna da parte di TÜV Rheinland. Per i clienti, questo strumento di attestazione delle prestazioni facilita la valutazione dei miglioramenti. Per i team di GEA, diventa un punto di riferimento per lo sviluppo futuro.

Tutto parte dal problema

GEA vanta una solida tradizione nel settore ingegneristico. Ma l'eccellenza tecnica da sola non garantisce che un'innovazione affronti il problema più rilevante. I team di vendita e assistenza possono integrare le esigenze operative ricorrenti nel processo di sviluppo, mentre il feedback dei clienti viene utilizzato per verificare le ipotesi prima che queste si concretizzino in specifiche definitive.

“Le soluzioni co-create vengono adottate più rapidamente, perché partono da una prospettiva più vicina alla realtà del cliente”, afferma il dottor Florian Vogt, Vicepresidente del reparto Sustainable Solutions & Innovation presso GEA. “In stretta collaborazione con i nostri clienti, siamo in grado di individuare in quali punti dei loro processi produttivi la riduzione del consumo di energia, acqua o materiali può fare la differenza – e dove un’innovazione genera il massimo valore.”

In questo contesto la rete di GEA, composta da circa 40 centri di prova distribuiti in 12 paesi, svolge un ruolo fondamentale. I clienti possono collaborare con gli specialisti di GEA per testare i processi, validare i prodotti e simulare le condizioni di produzione prima di procedere all'implementazione su scala industriale. Allo stesso tempo, il team GEA è in grado di comprendere il problema del cliente in un contesto realistico e, di conseguenza, di risolverlo in modo più efficace.

Dalla collaborazione all'impatto su scala industriale

Il valore di questo approccio risulta più evidente in progetti in cui nessuna disciplina, da sola, avrebbe potuto garantire il risultato:

Il cambiamento fondamentale: coinvolgere le competenze fin dalle prime fasi

L'innovazione fa davvero la differenza solo quando è guidata fin dall'inizio dalle competenze giuste. Ecco perché GEA coinvolge specialisti nei settori dell’assistenza, della ricerca e sviluppo, della sostenibilità e del digitale sin dalle prime fasi di sviluppo.

In pratica, ciò significa che gli specialisti dell’assistenza possono dare il proprio contributo mentre l’architettura delle attrezzature è ancora in fase di definizione. I team digitali sono in grado di individuare quali dati debbano essere generati e in quali ambiti le funzionalità connesse possano creare valore. Gli esperti di sostenibilità possono valutare l'impatto in termini di energia, acqua, materiali e ciclo di vita finché c'è ancora margine per modificare il progetto. I team a contatto con i clienti possono valutare se la proposta di valore presentata risponda a un problema che questi ultimi sono disposti ad affrontare.

La tempistica è fondamentale. I prodotti industriali richiedono spesso anni di sviluppo e restano in funzione per decenni. Una decisione presa sin dalle prime fasi può condizionare il consumo energetico, l’impegno richiesto per la manutenzione, il potenziale di aggiornamento e il valore digitale per gran parte del ciclo di vita di un prodotto.

Promuovere un progresso continuo

GEA sta inoltre ampliando i margini di sperimentazione in un settore in cui i prodotti devono comunque garantire prestazioni affidabili in condizioni operative particolarmente impegnative. Le aziende di ingegneria consolidate hanno buoni motivi per gestire il rischio con attenzione. Eppure le idee possono andare perdute quando si elimina l’incertezza troppo presto.

L'obiettivo è quello di testare le ipotesi e i prototipi in una fase precoce, individuare le idee poco valide prima di effettuare investimenti ingenti e dare a quelle promettenti lo spazio necessario per evolversi.

Iniziative come gli hackathon e i sustainathon offrono lo spazio necessario per questo tipo di lavoro. Inoltre GEA premia gli inventori e i team interni attraverso gli “Inventor Awards” locali e il suo programma globale “Better World Awards”, mentre le collaborazioni con le università, i programmi STEM e le reti di innovazione esterne apportano nuove prospettive.

Il prossimo passo di una tradizione ingegneristica

Molte delle pratiche che si stanno ora diffondendo in tutta la GEA hanno già preso forma in singoli team e progetti. Il lavoro attuale prende le mosse da questa base, contribuendo a diffondere in tutta l'azienda le migliori pratiche sviluppate in un settore specifico di GEA.

Per Peter Lauwers, tutto parte dalle persone che svolgono il lavoro. “Ciò che mi dà fiducia sono le persone che lavorano in GEA: la loro maestria, la loro curiosità e il loro impegno per la qualità”, afferma.

Questa combinazione plasma la cultura tecnica di GEA da generazioni. Il compito ora è quello di ampliarne la portata: imparare più in fretta e coinvolgere le competenze giuste finché le scelte importanti devono ancora essere fatte. Su attrezzature che rimangono in servizio per decenni, quelle scelte iniziali hanno un impatto a lungo termine.