Innovating for impact: crear mejores soluciones para los clientes

Se exige a la producción industrial que utilice menos recursos, que sea más eficiente y que mantenga la productividad de los equipos durante más tiempo. En GEA, eso está cambiando la forma en que se produce la innovación: la ingeniería, el conocimiento del cliente, la experiencia digital y el servicio se unen antes, cuando aún se puede dar forma a la esencia de una solución.

Las presiones sobre la producción industrial no dejan de aumentar. Las plantas deben consumir menos energía y agua, aprovechar mejor los materiales, responder con mayor rapidez a los cambios del mercado y mantener la productividad de los equipos durante más tiempo. Mientras tanto, los sistemas conectados, los datos y la IA están ampliando las capacidades de las máquinas incluso años después de su instalación.

Esto cambia la naturaleza —y el reto— de la innovación. Una máquina de gran eficiencia puede resultar insuficiente si su facilidad de mantenimiento se tiene en cuenta demasiado tarde. Una solución digital tiene menos valor si se incorpora una vez que los equipos ya se han diseñado partiendo de supuestos distintos. Además, una evaluación de la sostenibilidad realizada hacia el final del desarrollo puede medir el impacto medioambiental, pero tiene mucha menos capacidad para influir en él.

Para GEA, esa realidad está cambiando la forma en que las ideas se convierten en soluciones y cómo evolucionan a lo largo de su vida. Los conocimientos sobre los clientes, el diseño circular, la experiencia digital y las consideraciones relativas a la eficiencia del servicio y los recursos se están integrando en fases más tempranas del proceso, cuando los equipos aún disponen de margen para cambiar de rumbo.

“Ya no basta con fabricar una máquina excelente y pensar en el resto más adelante”, afirma la Dra. Nadine Sterley, responsable de Recursos Humanos y Sostenibilidad de GEA. “Queremos desarrollar equipos, soluciones digitales y servicios como un sistema que mejore continuamente su rendimiento a lo largo de su ciclo de vida. Innovating for impact significa crear las condiciones necesarias para ello: un profundo conocimiento del cliente, sostenibilidad y colaboración desde el principio, junto con el valor para realizar pruebas y aprender desde el principio”.

Ambiciones que elevan el listón

Este cambio está estrechamente ligado a la estrategia Mission 30 de GEA. Para 2030, la empresa pretende generar más del 60 % de las ventas a partir de soluciones sostenibles, es decir, tecnologías que ayuden a los clientes a utilizar los recursos de forma más eficiente y a reducir su impacto medioambiental. En 2025, esa proporción ya había alcanzado el 45,7 por ciento.

La ambición va más allá. Todos los productos de nuevo lanzamiento deberán estar preparados para la economía circular a partir de 2030, teniendo en cuenta en su diseño aspectos como la durabilidad, la reparabilidad, el uso de materiales, la reciclabilidad y las estrategias para el final de su vida útil. GEA también pretende elevar su Índice de Vitalidad —la cuota de ventas generada por los productos introducidos en los cinco años anteriores— al 30 %. En 2025, esa cifra se situaba en el 19,2 %.

Al mismo tiempo, GEA planea triplicar con creces las ventas digitales hasta superar los 200 millones de euros para 2030 y aumentar las ventas de servicios en más de un 6 % anual entre 2024 y 2030.

En conjunto, estos objetivos crean un exigente plan de desarrollo. Una nueva solución puede necesitar consumir menos energía y agua, encajar en un ciclo de vida más circular, generar valor por medio de capacidades digitales y, al mismo tiempo, ser fácil de mantener y optimizar durante muchos años.

“Nuestros clientes operan en industrias que consumen muchos recursos y con ciclos de vida largos de los productos”, afirma Peter Lauwers, CEO de la división Pharma & Food Applications de GEA. “Por lo tanto, centrarnos en la eficiencia en el uso de recursos en nuestros equipos supone una clara oportunidad de negocio para nosotros. Para nuestros clientes, esto reduce los costes operativos; para nosotros, supone un factor diferenciador en mercados competitivos”.

Esa lógica se está extendiendo cada vez más hacia las primeras fases del proceso de innovación de GEA, hasta el punto de que un concepto aún puede modificarse de forma sustancial. Además, determina la forma en que se documentan las mejoras. La etiqueta Add Better de GEA identifica soluciones que son más eficientes, en gran medida, que sus predecesoras en el uso de recursos. Más de 50 soluciones llevan ahora la etiqueta, respaldada por cálculos estandarizados que cumplen la norma ISO y por la validación externa de TÜ V Rheinland. Para los clientes, esta evidencia del rendimiento facilita la evaluación de las mejoras. Para los equipos de GEA, se convierte en un punto de referencia para el próximo desarrollo.

Comencemos por el problema

GEA cuenta con una sólida tradición en ingeniería. Sin embargo, la excelencia técnica por sí sola no garantiza que una innovación aborde el problema más valioso. Los equipos de ventas y de servicio pueden incorporar los requisitos operativos recurrentes en la fase de desarrollo, mientras que los comentarios de los clientes se utilizan para poner a prueba las hipótesis antes de que se consoliden en especificaciones.

“Las soluciones creadas conjuntamente se adoptan más rápido, porque parten de un punto más cercano a la realidad del cliente”, afirma el Dr. Florian Vogt, vicepresidente de Soluciones Sostenibles e Innovación de GEA. “En estrecha colaboración con nuestros clientes, podemos identificar dónde es más importante la reducción de energía, agua o materiales en los procesos de producción del cliente y dónde una innovación crea el mayor valor”.

La red de GEA, compuesta por unos 40 centros de pruebas repartidos por 12 países, desempeña un papel importante en este sentido. Los clientes pueden trabajar con los especialistas de GEA para probar los procesos, validar los productos y simular las condiciones de producción antes de comprometerse con la implementación a escala industrial. Al mismo tiempo, el equipo de GEA puede comprender el problema del cliente en un entorno realista y, por lo tanto, resolverlo mejor.

De la colaboración al impacto a escala industrial

El valor de este enfoque queda más patente en proyectos en los que ninguna disciplina por sí sola habría podido alcanzar el resultado:

El cambio decisivo: incorporar los conocimientos especializados en una fase más temprana

La innovación solo genera impacto cuando la moldean los conocimientos especializados adecuados desde el principio. Por eso, GEA reúne a especialistas en servicio, I+D, sostenibilidad y digitalización en las primeras fases de desarrollo.

En la práctica, esto significa que los especialistas en servicio pueden aportar su granito de arena mientras la arquitectura de los equipos aún se está definiendo. Los equipos digitales pueden determinar qué datos deben generarse y en qué ámbitos las capacidades conectadas podrían aportar valor. Los expertos en sostenibilidad pueden analizar el impacto en materia de energía, agua, materiales y ciclo de vida mientras aún haya margen para modificar el diseño. Los equipos que tratan directamente con los clientes pueden plantearse si la propuesta de valor presentada aborda un problema que los clientes están dispuestos a resolver.

El momento es importante. Los productos industriales suelen estar en desarrollo durante años y en funcionamiento durante décadas. Una decisión temprana puede determinar el consumo de energía, el esfuerzo de mantenimiento, el potencial de actualización y el valor digital durante gran parte de la vida útil de un producto.

Fomentar el progreso continuo

GEA también está creando un mayor margen para la experimentación en un sector en que los productos siguen teniendo que ofrecer un rendimiento fiable en condiciones industriales exigentes. Las empresas de ingeniería consolidadas tienen buenas razones para gestionar el riesgo con cuidado. Sin embargo, las ideas pueden perderse cuando se elimina la incertidumbre demasiado pronto.

El objetivo es probar los supuestos y los prototipos en una fase temprana, identificar las ideas débiles antes de realizar grandes inversiones y dar a las ideas prometedoras espacio para evolucionar.

Formatos como los hackatones y los sustainatones crean un espacio para ese trabajo. GEA también reconoce a los inventores y equipos internos con los Inventor Awards locales y su programa global Better World Awards, mientras que las asociaciones con universidades, programas STEM y redes de innovación externas aportan nuevas perspectivas.

El siguiente paso en una tradición de ingeniería

Muchas de las prácticas que ahora se están extendiendo por GEA ya son visibles en equipos y proyectos individuales. El trabajo actual se basa en esa base, lo que ayuda a que las prácticas sólidas desarrolladas en un área de GEA se extiendan por toda la empresa.

Para Peter Lauwers, todo empieza por las personas que realizan el trabajo. “Lo que me da confianza es nuestro equipo en GEA: su maestría, su curiosidad y su compromiso con la calidad”, afirma.

Esa combinación ha marcado la ingeniería de GEA durante generaciones. La tarea ahora es darle un mayor alcance: aprender más rápido e incorporar los conocimientos especializados adecuados mientras las decisiones importantes aún están abiertas. En el caso de los equipos que permanecen en servicio durante décadas, esas decisiones iniciales tienen un impacto a largo plazo.