Innovating for impact: صياغة حلول أفضل للعملاء

يُطلب من قطاع الإنتاج الصناعي أن يقلل من استهلاك الموارد، وأن يصبح أكثر ذكاءً، وأن يحافظ على إنتاجية المعدات لفترة أطول. في شركة GEA، يتغير أسلوب الابتكار؛ إذ تتضافر جهود الهندسة، ورؤى العملاء، والخبرة الرقمية، والخدمات في مرحلة مبكرة، أي في الوقت الذي لا يزال فيه بالإمكان تشكيل الحل من جوهره.

تتزايد الضغوط على الإنتاج الصناعي باستمرار. تحتاج المصانع إلى تقليل استهلاكها من الطاقة والمياه، والاستفادة بشكل أفضل من المواد، والاستجابة بسرعة أكبر لتغيرات الأسواق، والحفاظ على إنتاجية المعدات لفترة أطول. وفي الوقت نفسه، تعمل الأنظمة المتصلة، والبيانات، والذكاء الاصطناعي على توسيع نطاق قدرات الآلات حتى بعد مرور سنوات على تركيبها.

وهذا يغير طبيعة الابتكار – والتحدي الذي يمثله. قد تفشل حتى الآلة عالية الكفاءة في تحقيق الأداء المطلوب إذا تم التطرق لمسألة سهولة الصيانة في مرحلة متأخرة جدًّا. تقل قيمة الحل الرقمي إذا تمت إضافته بعد أن تم تصميم المعدات بالفعل بناءً على افتراضات مختلفة. كما أن تقييم الاستدامة الذي يُجرى قرب نهاية مرحلة التطوير يمكنه قياس الأثر البيئي، لكن قدرته على التأثير عليه أقل بكثير.

بالنسبة لشركة GEA، فإن هذا الواقع يغير الطريقة التي تتحول بها الأفكار إلى حلول، وكيفية تطورها على مدار دورة حياتها. أصبحت رؤى العملاء، والتصميم الدائري، والخبرة الرقمية، واعتبارات كفاءة الخدمات والموارد، تتكامل بشكل متزايد في مراحل مبكرة – في الوقت الذي لا يزال لدى الفرق مجال لتغيير مسارها.

تقول الدكتورة نادين ستيرلي، رئيسة قسم العنصر البشري والاستدامة في شركة GEA: "لم يعد يكفي أن نصنع آلة ممتازة، ونترك التفكير في بقية الأمور لوقت لاحق. نريد تطوير المعدات، والحلول الرقمية، والخدمات، كنظام يواصل تحسين الأداء على مدار دورة الحياة. إن Innovating for impact يعني تهيئة الظروف الملائمة للآتي: فهم عميق لاحتياجات العملاء، والاستدامة، والتعاون منذ البداية، إلى جانب الشجاعة اللازمة لاختبار الأفكار، والتعلم في مرحلة مبكرة."

طموحات ترفع مستوى التوقعات

ويرتبط هذا التحول ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية Mission 30 التي تتبناها شركة GEA. تسعى الشركة إلى تحقيق أكثر من 60 في المائة من مبيعاتها من الحلول المستدامة بحلول عام 2030 – وهي تقنيات تساعد العملاء على استخدام الموارد بكفاءة أكبر، والحد من تأثيرهم على البيئة. في عام 2025، كانت هذه النسبة قد بلغت بالفعل 45.7 في المائة.

والطموح لا يقتصر على ذلك. يجب أن تكون جميع المنتجات التي يتم طرحها حديثًا جاهزة للتطبيق في الاقتصاد الدائري اعتبارًا من عام 2030، مع مراعاة جوانب مثل المتانة، وقابلية الإصلاح، واستخدام المواد، وقابلية إعادة التدوير، واستراتيجيات نهاية العمر الافتراضي في تصميمها. كما تهدف شركة GEA إلى رفع مؤشر الحيوية الخاص بها – وهو نسبة المبيعات التي تحققها المنتجات التي تم طرحها خلال السنوات الخمس الماضية – إلى 30 في المائة. في عام 2025، بلغ هذا الرقم 19.2 في المائة.

وفي الوقت نفسه، تخطط شركة GEA لزيادة مبيعاتها الرقمية بأكثر من ثلاثة أضعاف لتصل إلى ما يزيد عن 200 مليون يورو بحلول عام 2030، وزيادة مبيعات خدماتها بنسبة تزيد عن ستة في المائة سنويًّا بين عامي 2024 و2030.

وإذا ما أُخذت هذه الأهداف مجتمعة، فإنها تضع متطلبات طموحة لخطة التطوير. قد يتعين أن يستهلك الحل الجديد كميات أقل من الطاقة والمياه، وأن يتماشى مع دورة حياة أكثر استدامة، وأن يولد قيمة من خلال القدرات الرقمية، مع الحفاظ في الوقت نفسه على سهولة صيانته، وتحسين أدائه على مدى سنوات عديدة.

يقول بيتر لاورز، الرئيس التنفيذي لقسم تطبيقات الأدوية والأغذية في شركة GEA: "يعمل عملاؤنا في صناعات تستهلك موارد كثيرة، وتتميز بدورات حياة طويلة للمنتجات، لذلك، فإن التركيز على كفاءة استخدام الموارد في معداتنا يمثل فرصة تجارية واضحة بالنسبة لنا. وبالنسبة لعملائنا، فإن ذلك يقلل من تكاليف التشغيل؛ أما بالنسبة لنا، فهو يمنحنا ميزة فريدة في الأسواق التنافسية."

وهذا المنطق يتوغل أكثر فأكثر في المراحل المبكرة من أعمال الابتكار التي تقوم بها شركة GEA، إلى الحد الذي لا يزال فيه من الممكن إجراء تغيير جذري على المفهوم. كما أنها تحدد الطريقة التي يتم بها توثيق التحسينات. تُشير علامة Add Better من GEA إلى الحلول التي تتميز بكفاءة أعلى بكثير في استخدام الموارد مقارنةً بسابقاتها. يحمل أكثر من 50 حلاً الآن هذه العلامة، مدعومةً بحسابات موحدة، ومتوافقة مع معايير ISO، بالإضافة إلى التحقق الخارجي من قبل TÜV Rheinland. بالنسبة للعملاء، فإن هذه الأدلة على الأداء تجعل تقييم التحسينات أمراً أسهل. وبالنسبة لفرق GEA، يصبح هذا الأمر نقطة انطلاق للتطوير التالي.

نبدأ بالمشكلة

تتمتع شركة GEA بجذور عميقة في مجال الهندسة. لكن التميز التقني وحده لا يضمن أن الابتكار يعالج المشكلة الأكثر أهمية. يمكن لفرق المبيعات والخدمات أن تدمج المتطلبات التشغيلية المتكررة في عملية التطوير، بينما تُستخدم ملاحظات العملاء لاختبار الافتراضات قبل أن تتحول إلى مواصفات نهائية.

يقول الدكتور فلوريان فوغت، نائب رئيس قسم الحلول المستدامة والابتكار في شركة GEA: "يتم تبني الحلول التي يتم تطويرها بشكل مشترك بوتيرة أسرع، لأنها تبدأ من نقطة أقرب إلى واقع العميل. من خلال التعاون الوثيق مع عملائنا، يمكننا تحديد المجالات التي يكون فيها خفض استهلاك الطاقة، أو المياه، أو المواد أمراً بالغ الأهمية في عمليات الإنتاج الخاصة بالعملاء – وكذلك المجالات التي تخلق فيها الابتكارات أكبر قيمة ممكنة."

وتلعب شبكة GEA التي تضم حوالي 40 مركزًا للاختبار في 12 دولة دورًا مهمًا في هذا الصدد. يمكن للعملاء التعاون مع متخصصي GEA لاختبار العمليات، والتحقق من جودة المنتجات، ومحاكاة ظروف الإنتاج قبل الشروع في التنفيذ على نطاق صناعي. وفي الوقت نفسه، يمكن لفريق GEA فهم مشكلة العميل في بيئة واقعية، وبالتالي حلها بشكل أفضل.

من التعاون إلى التأثير على نطاق صناعي

تتضح أهمية هذا النهج بشكل أكبر في المشاريع التي لا يمكن لأي تخصص بمفرده تحقيق النتيجة المرجوة فيها:

التحول الحاسم: الاستفادة من الخبرات في مرحلة مبكرة

لا يُحدث الابتكار تأثيرًا إلا عندما تُشكّله الخبرة المناسبة منذ البداية. ولهذا السبب، تعمل شركة GEA على الجمع بين المتخصصين في مجالات الخدمة، والبحث، والتطوير، والاستدامة، والتكنولوجيا الرقمية منذ المراحل الأولى من عملية التطوير.

وعمليًّا، يعني ذلك أن خبراء الخدمة يمكنهم المساهمة في الوقت الذي لا تزال فيه بنية المعدات قيد التشكيل. يمكن للفرق الرقمية تحديد البيانات التي ينبغي توليدها، والمجالات التي يمكن أن تخلق فيها القدرات المتصلة قيمةً مضافة. يمكن لخبراء الاستدامة دراسة التأثيرات المتعلقة بالطاقة، والمياه، والمواد، ودورة الحياة، طالما لا يزال هناك مجال لتعديل التصميم. يمكن للفرق التي تتعامل مباشرة مع العملاء أن تتساءل عما إذا كان عرض القيمة المقترح يعالج مشكلة يرغب العملاء في حلها.

التوقيت مهم. غالبًا ما تظل المنتجات الصناعية قيد التطوير لسنوات، وتظل قيد التشغيل لعقود. يمكن أن يؤثر اتخاذ القرار في مرحلة مبكرة على استهلاك الطاقة، وجهد الصيانة، وإمكانيات التحديث، والقيمة الرقمية طوال معظم عمر المنتج.

تعزيز التقدم المستمر

كما تعمل شركة GEA على إتاحة مجال أكبر للتجريب في قطاع أعمال لا يزال يتعين فيه على المنتجات أن تعمل بشكل موثوق في ظل ظروف صناعية قاسية. لدى الشركات الهندسية الراسخة أسباب وجيهة تدفعها إلى إدارة المخاطر بعناية. ومع ذلك، قد تضيع الأفكار عندما يتم التخلص من عدم اليقين في مرحلة مبكرة جدًّا.

والهدف من ذلك هو اختبار الافتراضات، والنماذج الأولية في مرحلة مبكرة، وتحديد الأفكار الضعيفة قبل ضخ استثمارات ضخمة، وإتاحة المجال للأفكار الواعدة لتتطور.

تُتيح فعاليات مثل هاكاثون وسوستيناثون مجالاً لمثل هذا العمل. كما تكرم شركة GEA المخترعين، والفرق الداخلية من خلال جوائز المخترعين المحلية، وبرنامجها العالمي جوائز عالم أفضل، في حين تسهم الشراكات مع الجامعات، وبرامج العلوم، والتكنولوجيا، والهندسة، والرياضيات (STEM)، وشبكات الابتكار الخارجية في تقديم وجهات نظر جديدة.

الخطوة التالية في مسيرة الهندسة

يمكن ملاحظة العديد من الممارسات التي يجري نشرها حالياً على نطاق GEA بالفعل في الفرق، والمشاريع الفردية. يعتمد العمل الحالي على تلك القاعدة، مما يساعد على نشر الممارسات الفعالة التي تم تطويرها في أحد أقسام GEA على مستوى الشركة بأكملها.

بالنسبة لبيتر لاورز، فإن ذلك يبدأ بالأشخاص الذين يقومون بهذا العمل. ويقول: "ما يمنحني الثقة هو فريقنا في GEA – براعتهم الحرفية، وروح الفضول لديهم، والتزامهم بالجودة".

وقد شكَّل هذا المزيج هوية الهندسة في شركة GEA على مدى أجيال. وتتمثل المهمة الآن في توسيع نطاق هذه المبادرة: التعلم بوتيرة أسرع، والاستعانة بالخبرات المناسبة بينما لا تزال الخيارات المهمة متاحة. بالنسبة للمعدات التي تظل قيد الخدمة لعقود، فإن تلك الخيارات المبكرة لها أثر طويل الأمد.