Un plan para mejorar: Cómo se reconstruyó GEA
5 de enero de 2026
Desde 2019, GEA ha pasado de ser una empresa de bajo rendimiento a miembro del DAX –una de las 40 empresas cotizadas más importantes de Alemania– fomentando el espíritu empresarial y convirtiendo la sostenibilidad en una ventaja competitiva. Ha alcanzado este hito en sus casi 145 años de historia sin vientos de cola ni atajos, en un mundo de crisis agravadas. Este giro muestra lo que es posible cuando el propósito y el rendimiento se alinean.
“En 2019, nos encontrábamos en una situación difícil”, recuerda nuestro CEO Stefan Klebert, que tomó el timón ese año en medio de la agitación. “Teníamos ingenieros de talla mundial y una mano de obra altamente cualificada. Pero habíamos construido una estructura que drenaba sistemáticamente su iniciativa y les impedía hacer lo que mejor saben hacer”.
Seis años después, el contraste no podría ser más agudo. En septiembre de 2025, GEA logró un ascenso rápido al DAX, el principal índice bursátil de Alemania ’el primer y único fabricante de maquinaria e instalaciones puramente operativo en dar este salto. Este hito se produce después de un año 2024 récord, en que la empresa elevó dos veces su previsión de margen de EBITDA y alcanzó sus objetivos financieros estratégicos dos años antes de lo previsto. Este ascenso se produjo incluso cuando la economía alemana atravesaba dificultades, lo que hace aún más sorprendente el resurgimiento de GEA.
El CEO de GEA, Stefan Klebert, en una entrevista con Samir Ibrahim (ARD) con motivo de la inclusión de la empresa en el índice DAX. (© Imagen: Deutsche Börse / Martin Joppen)
“En 2019, nos encontramos en una situación difícil. Teníamos ingenieros de talla mundial y una mano de obra altamente cualificada. Pero habíamos construido una estructura que drenaba sistemáticamente su iniciativa y les impedía hacer lo que mejor saben hacer”.
Stefan Klebert
CEO, Grupo GEA
Restaurar la cultura de la propiedad y el rendimiento
El cambio de rumbo comenzó con un diagnóstico claro. El experimento organizativo había fracasado. La compleja estructura no estaba creando sinergias, sino fricciones. Klebert y su equipo respondieron con un reajuste estructural basado en dos principios fundamentales.
En primer lugar, la propiedad y la responsabilidad. La rígida estructura que había oscurecido las responsabilidades fue sustituida por cinco divisiones, cada una con su propio equipo directivo y responsabilidad sobre los beneficios y las pérdidas. El objetivo era fomentar la agilidad y la transparencia, capacitando a las unidades de negocio para moverse con rapidez, permanecer cerca de los clientes y centrarse en sus puntos fuertes. El cambio restableció el espíritu empresarial que había sido sofocado.
En segundo lugar, la cultura del rendimiento. Los directivos recibieron objetivos claros y la autoridad para cumplirlos. Se recompensaba a las personas con un alto rendimiento. Se sustituyó a los que incumplían sistemáticamente. El principio básico de Klebert, repetido a menudo, se convirtió en un mantra cultural: “Un presupuesto es un presupuesto –y sigue siendo un presupuesto”. La claridad de este enfoque orientado a los resultados resultó fundamental para el éxito de la transformación de GEA.
Igualmente importante fue la coherencia de la comunicación. Para recuperar la confianza rota, el equipo directivo fijó objetivos financieros claros, los comunicó con transparencia –y luego los cumplió con fiabilidad, trimestre tras trimestre. Tras años de promesas incumplidas, esta disciplina ayudó a restablecer la confianza del mercado.
La prima de sostenibilidad
GEA también hizo de la sostenibilidad una prioridad estratégica –y una ventaja competitiva. En 2021, la empresa lanzó lo que entonces era la estrategia climática más ambiciosa del sector, comprometiéndose a lograr cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en toda su cadena de valor para 2040. Los objetivos fueron validados por la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia, y en 2024, GEA se convirtió en la primera empresa de la familia del índice DAX en ofrecer a los accionistas una votación "Say on Climate" sobre su estrategia climática. Se aprobó con un 98,4% de apoyo.
A finales de 2024, GEA ya había reducido sus propias emisiones de Alcance 1 y 2 en un 58% desde 2019. En 2025, los esfuerzos de la empresa le habían valido a GEA otra calificación Platino de EcoVadis –lo que la situaba en el 1% de las empresas calificadas a nivel mundial– y en el puesto n-º 12 de la lista TIME de las 500 empresas más sostenibles del mundo, incluida la n.º 2 en Alemania.Por medio de su estrategia Misión 30, la empresa pretende generar más del 60% de los ingresos a partir de soluciones sostenibles para 2030 –haciendo del rendimiento medioambiental un motor que define su crecimiento empresarial. Y el impacto ya es visible, también para los clientes. En un productor lácteo de Dinamarca, el consumo de gas cayó tan bruscamente tras instalar un nuevo sistema de GEA que el proveedor local de energía llamó para preguntar si la planta seguía funcionando.
“Nuestros clientes están sometidos a presiones procedentes de dos direcciones”, señala la Dra. Nadine Sterley, Directora de Sostenibilidad de GEA’. “Se enfrentan a unos costes energéticos crecientes y a unas normativas ambientales más estrictas. Necesitan máquinas que hagan más con menos –menos energía, menos agua y menos recursos. Satisfacer esa necesidad es tanto una responsabilidad como un claro imperativo económico para GEA”.
Plan de transición climática 2040 de GEA
El camino de GEA hacia el cero neto
Transformar el servicio
GEA también convirtió su negocio de servicios en un motor de crecimiento estratégico. Mediante el uso de soluciones basadas en IA, supervisión de condiciones y asistencia remota 24/7, la empresa está pasando del mantenimiento tradicional a un servicio predictivo basado en datos a lo largo de toda la vida útil de sus sistemas. Para los clientes, eso significa mayor disponibilidad, menores costes y menos paradas inesperadas –la moneda de cambio de las líneas de producción actuales.
El impacto es evidente. Las asociaciones de servicios a medida proporcionan ganancias en disponibilidad, productividad y sostenibilidad. Una asociación con una central lechera del Reino Unido, por ejemplo, dio como resultado tiempos de respuesta inferiores a 12 minutos, la resolución de problemas en una hora, una reducción anual de 120 toneladas de CO2 –y un aumento del 80% de la inversión en servicios por parte del cliente. En general, los ingresos por servicios en GEA aumentaron del 32% de las ventas totales en 2019 al 39% en 2024, creando un mix de ingresos más resistente y con mayores márgenes.Más cerca de los clientes
Por último, GEA está adoptando una estrategia de localización para protegerse contra el proteccionismo y la volatilidad de la cadena de suministro –y para captar el crecimiento en los mercados de más rápida expansión del mundo. Al tiempo que mantenía los centros mundiales de excelencia en países como Alemania e Italia, la empresa amplió las capacidades regionales de producción con instalaciones de nueva generación en Polonia, Alemania y Estados Unidos.
Los grandes centros de China e India sitúan a GEA cerca de mercados con un fuerte potencial de crecimiento a largo plazo. El enfoque de localización acorta los plazos de entrega, refuerza la colaboración con los clientes y aísla a GEA de las barreras comerciales. A pesar de los aranceles, por ejemplo, GEA no ha experimentado ninguna ralentización en Norteamérica.
Oficina y planta de producción de GEA en Vadodara, India (Imagen: GEA)
Creada para las megatendencias
El resurgimiento de GEA es una historia de buena gestión, pero también de alineación estratégica con los cambios globales transformadores. Al concentrarse en alimentos, bebidas y productos farmacéuticos –sectores esenciales alimentados por el crecimiento demográfico y la creciente demanda de la clase media en los mercados emergentes– GEA ha construido un modelo de negocio resistente. Casi el 80% de los ingresos proceden ahora de estas industrias. La huella de GEA en la vida cotidiana es notable: uno de cada dos litros de cerveza a nivel mundial, uno de cada cuatro litros de leche o una cuarta parte de la pasta del mundo se producen con tecnologías de GEA.
Reinventar la industria alemana
En la ceremonia de toque de campana en Fráncfort, que marcó la inclusión de GEA en el DAX, el consejero delegado Klebert hizo hincapié en lo que representa el cambio de rumbo. “Cualquiera que mire a GEA hoy ve una empresa en excelente forma: rentable, innovadora, fuerte en sus aspectos financieros y sobre todo, preparada para el futuro”, dijo. “Las mayores oportunidades de crecimiento se encuentran directamente ante nosotros –en la transformación sostenible de la industria.”
El momento hizo que el logro fuera aún más sorprendente. En 2025, la economía alemana impulsada por las exportaciones estaba bajo presión. Los cambios geopolíticos mundiales, el aumento del proteccionismo y los desafíos internos, como los elevados costes energéticos, dejaron en dificultades a sectores emblemáticos como el acero, la automoción y los productos químicos. Incluso la ingeniería mecánica –durante mucho tiempo columna vertebral de la industria alemana– sentía la presión, con una contracción del ocho por ciento en 2024, seguida de nuevos descensos.
La transformación de GEA es la prueba: La ingeniería alemana puede competir y ganar en un mundo que exige soluciones más inteligentes, más limpias y más eficientes. La crisis de 2019 obligó a GEA a enfrentarse a duras verdades. El renacimiento que siguió muestra lo que es posible cuando una empresa alinea el propósito con el rendimiento –y da a su gente la libertad de cumplir.
