“People & Sustainability gehören zusammen”

Sterley: Stefan, wenn du heute auf 2019 zurückblickst – hättest du dir damals den DAX-Einzug 2025 vorstellen können?

Klebert: Ehrlich gesagt: nein. Das Vertrauen des Kapitalmarkts war erschüttert. An einen DAX-Einzug war nicht zu denken. Aber ich war vom ersten Tag an überzeugt, dass in diesem Unternehmen enorm viel steckt: technologisch, in seinen Märkten, vor allem aber in den Menschen. Wir mussten dieses Potenzial nur entfalten und Nachhaltigkeit gezielt zu einem Alleinstellungsmerkmal entwickeln.

Sterley: Was mich rückblickend am meisten freut: Genau das hat funktioniert. Wir haben die wirtschaftliche Entwicklung von Anfang an bewusst mit unserer Nachhaltigkeitsagenda verknüpft. Als ich zu GEA kam, war Nachhaltigkeit eher ein Zusatzthema. Heute ist sie unverzichtbarer Bestandteil unserer Geschäftslogik.

Klebert: Dies hat sich Schritt für Schritt entwickelt. Einen wichtigen Impuls gab Davos 2020.

Sterley: Das war der Moment. Du kamst vom Weltwirtschaftsforum zurück mit der Überzeugung für ein wirklich ambitioniertes Nachhaltigkeitsprogramm. Ich habe dich damals direkt gefragt: Auf einer Skala von eins bis zehn – wie ernst ist dir Nachhaltigkeit als strategische Priorität? Deine Antwort war: „Bring mir die elf“. Da wusste ich: Das wird kein Feigenblatt.

Klebert: Der Anspruch gilt immer noch und ist ein Grundprinzip unserer Strategie. Wer bei der Nachhaltigkeit relevant sein will, muss über das Erwartbare hinausgehen. Alles andere reicht nicht. Wer nur mitläuft, wird überholt.

Sterley: Diese 11 ist zum Symbol geworden. Sie hat Anspruch und Takt vorgegeben. Daraus sind sehr konkrete Schritte entstanden: zuerst die Klimastrategie, dann die umfassende Nachhaltigkeitsstrategie. Die Wirkung ließ nicht lange auf sich warten: bessere ESG-Ratings, mehr Resonanz bei Investoren und eine spürbar höhere Sichtbarkeit.

Klebert: Was mich am meisten berührt hat, war die Resonanz aus den eigenen Teams. Mitarbeitende, die ich persönlich gar nicht kenne, schreiben mir, dass sie stolz sind, bei GEA zu arbeiten. Weil „Engineering for a better world“ eine Haltung ist, die wir leben. Und deshalb war es folgerichtig, das Ganze auch strukturell im Vorstand zu verankern.

Sterley: Mit „People & Sustainability“ gehen wir diesen Schritt. In meinem Ressort bündeln wir Umwelt, Soziales, Unternehmenskultur und Mitbestimmung. Ergänzt durch Governance, Compliance und Legal entsteht so ein ganzheitlicher Rahmen, der deutlich macht, wie wir Verantwortung bei GEA begreifen. People und Sustainability sind dabei untrennbar miteinander verbunden und der People-Bereich bildet die Basis von allem. Denn unsere Mitarbeitenden sind nicht nur Teil des Unternehmens – sie sind das Unternehmen.

Klebert: Der Aufsichtsrat hat dir dabei einen klaren Auftrag gegeben.

Sterley: „Mach mit HR, was du mit Nachhaltigkeit gemacht hast.“

Klebert: Kein geringer Anspruch.

Sterley: Aber ich nehme ihn wörtlich: Klare Ambition, strukturierte Strategie, messbare Wirkung. Für den People-Bereich heißt das: Wir wollen im Maschinen- und Anlagenbau der attraktivste Arbeitgeber sein. Punkt.

Klebert: Was heißt das konkret – jetzt, in den ersten Monaten?

Sterley: Zuhören, verstehen und dann handeln. Ich bin viel an unseren Standorten unterwegs, spreche mit Teams und Betriebsräten vor Ort, um ein unmittelbares Bild zu bekommen. Parallel verdichten wir die strategische Agenda: Was wollen wir bei Themen wie Kultur, Arbeitsbedingungen, Führung oder Lernchancen genau erreichen? Und wie gestalten wir eine zeitgemäße, konstruktive Kultur der Mitbestimmung?

Klebert: Gutes Stichwort. Was hast du dir für die Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern vorgenommen?

Sterley: Echte Partnerschaft auf Augenhöhe. Das bedeutet: früh einbinden, offen reden und Herausforderungen gemeinsam und konstruktiv lösen. Gerade bei schwierigen Themen zeigt sich, ob Partnerschaft nur ein Wort ist oder gelebte Praxis. Ich bin überzeugt: Kooperative Mitbestimmung macht Entscheidungen robuster.

Klebert: Lass uns nun über unsere Klimaziele sprechen. Wo stehen wir Ende 2025?

Sterley: Die Maßnahmen der letzten Jahre greifen – und zwar deutlich. Unser Ziel in Scope 1 und 2 haben wir früher erreicht als geplant: minus 62 Prozent gegenüber 2019. Und dies ohne Zertifikate, sondern ausschließlich durch echte Reduktion und Vermeidung. In Scope 3 liegen wir mit minus 38 Prozent ebenfalls im Zielkorridor.

Klebert: Das ist eine starke Leistung, auf die wir stolz sein können. Aber wir sind noch nicht am Ziel.

Sterley: Genau. Und die einfachen Hebel sind weitgehend genutzt. Die verbleibenden rund 18 Prozentpunkte bis 2030 sind der schwerste Teil: technisch anspruchsvoller, investitionsintensiver und mit tieferen Eingriffen in unsere Gebäude-Infrastruktur verbunden.

Klebert: Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Über die ersten 40 oder 50 Prozent sprechen viele Unternehmen. Entscheidend sind die Fähigkeit und die Bereitschaft, darüber hinauszugehen. Die letzten 20 Prozent kosten viel Know-how, Kapital und Durchhaltevermögen – da entscheidet sich, ob aus Ambition echte Transformation wird.

Sterley: Wir haben alles, was es dafür braucht. Wir investieren nicht nur, sondern haben auch die Kultur und die Fähigkeiten geschaffen, die das möglich machen – und damit sind wir wieder bei „People & Sustainability“.

Klebert: Die größte Hebelwirkung liegt bei unseren Kunden. Bis 2030 wollen wir mehr als 60 Prozent unseres Umsatzes mit nachhaltigen Lösungen erzielen.

Sterley: Deshalb führen wir Nachhaltigkeit und Innovation konsequent zusammen. In allen Divisionen gibt es heute Heads of Sustainability & Innovation – mit Gestaltungsmacht und einem tiefen Verständnis für das Geschäft. Unser neuer Innovationsprozess integriert Energieeffizienz, Treibhausgasintensität und Ressourceneinsatz von Anfang an. Er wurde 2025 beschlossen und wird 2026 weltweit ausgerollt.

Klebert: Für unsere Kunden macht ein solcher Ansatz einen echten Unterschied. Wer heute ressourceneffizienter produzieren will, braucht keinen reinen Maschinenlieferanten. Er braucht einen Partner, der den gesamten Prozess versteht und optimieren kann.

Sterley: Genau das ist unsere Stärke. Ein Schlüsselthema ist auch die Kreislauffähigkeit. Dazu gehören Anlagen, die weniger Ressourcen brauchen, länger verfügbar sind und einfacher gewartet werden können – ergänzt durch ein durchdachtes „End-of-Life“-Management: leichteres Recycling und Wiederaufbereitung.

Klebert: Jetzt haben wir viel über Klima und Umwelt gesprochen. Ein großes Highlight 2025 war für mich aber auch die Gründung der GEA Foundation.

Sterley: Ein Meilenstein für unser gesellschaftliches Engagement. Denn wir tragen Verantwortung, die über unser Kerngeschäft hinausgeht. Die GEA Foundation kooperiert mit starken Partnern wie UNICEF, SOS-Kinderdorf oder Viva con Agua. Dadurch erzielen wir maximale Wirkung. Auch unser Spendenziel von jährlich einem Prozent des Nettoergebnisses haben wir 2025 erreicht – mit einem Volumen von über 4 Millionen Euro!

Sterley: Stefan, eine Frage, die mich interessiert: Nachhaltigkeit liegt jetzt nicht mehr in deinem Ressort. Machst du jetzt innerlich einen Haken daran und widmest dich anderen Dingen?

Klebert: Im Gegenteil. Nachhaltigkeit ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor für GEA. Ich weiß das Thema bei dir in besten Händen, werde es aber weiterhin eng begleiten – unter anderem durch mein Engagement bei den CEO Climate Leaders im World Economic Forum. Und auch im Vorstand bleibt Nachhaltigkeit eine gemeinsame Aufgabe, zu der alle beitragen.

Sterley: Diese gemeinsame Verantwortung wird uns auch bei einem weiteren Zukunftsthema leiten, das mich gerade sehr beschäftigt: Künstliche Intelligenz.

Klebert: Wahrscheinlich die fundamentalste Veränderung unserer Zeit.

Sterley: KI greift tief in unsere Arbeitsweisen und Rollenbilder ein. Sie betrifft potenziell jede Position im Unternehmen – Produktion, Engineering, Vertrieb, Service, Verwaltung.

Klebert: Viele verunsichert das auch. Sie fragen sich: Was bedeutet das für meinen Job?

Sterley: Ja. Deshalb werden wir die Menschen im Unternehmen bei dieser Transformation mit konkreten Angeboten begleiten. Ein systematisches Programm für Upskilling und Reskilling – nicht für eine kleine Expertengruppe, sondern für alle. Die GEA Academy spielt dabei eine zentrale Rolle. Unser Ziel: Menschen mit KI stärker zu machen.

Klebert: Genau deshalb gehört KI in die People-Agenda. Wenn wir es richtig angehen, wird KI als Werkzeug verstanden, das uns unterstützt und stärkt – nicht als Bedrohung.

Sterley: Das ist der Anspruch. Technologie allein verändert nichts. Es sind immer Menschen, die entscheiden, wie sie eingesetzt wird.

Klebert: Zum Abschluss: Woran erkennen wir Ende 2026, ob „People & Sustainability“ erfolgreich gestartet ist?

Sterley: An harten Fakten: Ob wir unsere Klimaziele erreichen, ob der Umsatzanteil nachhaltiger Lösungen weiter steigt und ob wir bei Kultur, Qualifizierung und Arbeitgeberattraktivität messbar zulegen.

Klebert: Und darüber hinaus?

Sterley: Daran, dass sich People & Sustainability wie zwei Seiten derselben Medaille anfühlen – nicht nur im Organigramm, sondern im Alltag.