Wandel mit Wirkung: Wie GEA sich neu erfand
5. Januar 2026
Seit 2019 hat sich GEA vom Underperformer zum DAX-Mitglied gewandelt – und zählt heute zu den 40 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands. Gelungen ist dies durch unternehmerisches Denken und Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil. Den Aufstieg in den DAX als neuer Meilenstein in einer bald 145-jährigen Geschichte erreichte das Unternehmen allein aus eigener Kraft, in einer Zeit sich überlagernder globaler Krisen. Der Turnaround zeigt, was möglich ist, wenn Purpose und Performance ineinandergreifen.
„2019 befanden wir uns in einer schwierigen Lage“, erinnert sich CEO Stefan Klebert, der in dieser Phase die Führung übernahm. „Wir hatten Weltklasse-Ingenieure und eine hochqualifizierte Belegschaft. Aber wir hatten eine Struktur geschaffen, die Eigeninitiative systematisch ausbremste und die Teams daran hinderte, ihr Bestes zu geben.“
Sechs Jahre später zeigte sich ein völlig anderes Bild. Im September 2025 gelang GEA über das anspruchsvolle „Fast Entry“-Verfahren der Sprung in den DAX – als erstem und bisher einzigen reinen Maschinen- und Anlagenbauer. Vorausgegangen war ein Rekordjahr 2024, in dem GEA seine EBITDA-Margenprognose zweimal anhob und strategische Finanzziele zwei Jahre früher als geplant erreichte. Und: All das geschah, während die deutsche Wirtschaft strauchelte. Das macht diese Erfolgsgeschichte umso bemerkenswerter.
GEA CEO Stefan Klebert im Interview mit Samir Ibrahim (ARD) anlässlich des DAX-Aufstiegs. (© Bild: Deutsche Börse / Martin Joppen)
„2019 befanden wir uns in einer schwierigen Lage. Wir hatten Weltklasse-Ingenieure und eine hochqualifizierte Belegschaft. Aber wir hatten eine Struktur geschaffen, die Eigeninitiative systematisch ausbremste und die Teams daran hinderte, ihr Bestes zu geben.“
Stefan Klebert
CEO, GEA Group
Eigenverantwortung und Leistungskultur
Der Turnaround im Jahr 2019 begann mit einer nüchternen Diagnose: Das organisatorische Experiment hatte nicht funktioniert. Es erzeugte keine Synergien, sondern Reibungsverluste. Klebert und sein Team richteten das Unternehmen daher strukturell neu aus, entlang folgender Grundprinzipien.
Erstens: Eigenverantwortung. An die Stelle eines starren Systems mit verwischten Zuständigkeiten traten fünf fokussierte Divisionen – jeweils mit eigenem Management-Team sowie Gewinn- und Verlustverantwortung. Das förderte Agilität, Transparenz und Geschwindigkeit. Die Business Units konnten nah am Kunden agieren und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Der verschwundene unternehmerischen Geist kehrte zurück.
Zweitens: Leistungskultur. Führungskräfte bekamen eindeutige Zielvorgaben – verbunden mit der Freiheit, diese eigenständig zu erreichen. Wer erfolgreich war, wurde belohnt. Wer kontinuierlich unter den Erwartungen blieb, wurde ersetzt. Stefan Kleberts oft wiederholter Satz „Ein Budget ist ein Budget – und bleibt ein Budget“ wurde zum kulturellen Mantra. Diese Klarheit und Ergebnisorientierung erwiesen sich als zentral für die erfolgreiche Transformation von GEA.
Genauso wichtig war verlässliche Kommunikation. Das Führungsteam formulierte klare Finanzziele, kommunizierte sie transparent – und lieferte dann zuverlässig Quartal für Quartal. Nach Jahren gebrochener Versprechen half diese Disziplin, das Vertrauen des Kapitalmarkts wiederzugewinnen.
Nachhaltigkeit als Trumpf
Gleichzeitig bekam das Thema Nachhaltigkeit bei GEA strategische Priorität – und wurde auf diese Weise zu einem Wettbewerbsvorteil. 2021 startete das Unternehmen die damals ehrgeizigste Klimastrategie der Branche und verpflichtete sich, bis 2040 die Treibhausgasemissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf Netto-Null zu reduzieren. Die Ziele wurden von der Science Based Targets initiative (SBTi) validiert. Mehr noch: 2024 war GEA das erste Unternehmen der DAX-Indexfamilie, das den Aktionärinnen und Aktionären ein „Say on Climate“-Votum über seine Klimastrategie ermöglichte. Es wurde von den Anteilseignern mit 98,4 Prozent Zustimmung angenommen.
Bis Ende 2024 hatte GEA seine Scope-1- und Scope-2-Emissionen gegenüber 2019 bereits um satte 58 Prozent reduziert. 2025 würdigte EcoVadis die Nachhaltigkeitsmaßnahmen von GEA erneut mit dem Platin-Status. Dieser ist weltweit dem besten einen Prozent aller bewerteten Unternehmen vorbehalten. Im globalen TIME-Ranking der 500 nachhaltigsten Unternehmen belegt GEA Platz zwölf, in Deutschland sogar Platz zwei.
Mit der Strategie Mission 30 will das Unternehmen bis 2030 mehr als 60 Prozent seines Umsatzes mit nachhaltigen Lösungen erwirtschaften. Damit wird ökologische Leistung zum entscheidenden Treiber des Geschäftswachstums. Die Auswirkungen sind schon heute spürbar, auch für die Kunden. Ein dänisches Molkereiunternehmen etwa senkte seinen Gasverbrauch durch die Installation eines neuen GEA-Systems so drastisch, dass sich der lokale Energieversorger telefonisch erkundigte, ob das Werk noch in Betrieb sei.
„Unsere Kunden stehen aus zwei Richtungen unter Druck“, erklärt Dr. Nadine Sterley, Chief Sustainability Officer bei GEA. „Sie sehen sich steigenden Energiekosten und strengeren Klimavorschriften gegenüber. Sie brauchen Maschinen, die mehr leisten und weniger verbrauchen – weniger Energie, weniger Wasser, weniger Ressourcen. Dieser Anforderung gerecht zu werden, ist für GEA sowohl Verantwortung als auch ein klares wirtschaftliches Gebot.“
GEA Klimaplan 2040
GEAs Weg zu Netto-Null-Emissionen
Service neu gedacht
Auch das Servicegeschäft hat GEA zu einem strategischen Wachstumsmotor entwickelt. Mit KI-gestützten Lösungen, Zustandsüberwachung und 24/7-Fernsupport vollzieht das Unternehmen den Wandel von der traditionellen Wartung hin zu einem prädiktiven, datengestützten Service über die gesamte Lebensdauer der GEA-Systeme. Für die Kunden bedeutet das eine höhere Verfügbarkeit, niedrigere Kosten und weniger unerwartete Ausfälle – das A und O für moderne Produktionslinien.
Die Wirkung ist messbar: Maßgeschneiderte Servicepartnerschaften steigern Verfügbarkeit, Produktivität und Nachhaltigkeit. So führte die Zusammenarbeit mit einem britischen Molkereiunternehmen zu Reaktionszeiten unter zwölf Minuten, zu Problemlösung innerhalb einer Stunde, zu einer jährlichen CO2-Ersparnis von 120 Tonnen – und zu 80 Prozent höheren Serviceinvestitionen seitens des Kunden. Insgesamt stieg der Anteil des Servicegeschäfts bei GEA am Gesamtumsatz von 32 Prozent im Jahr 2019 auf 39 Prozent im Jahr 2024 – ein robusterer, margenstärkerer Umsatzmix.
Näher dran an den Kunden
Schließlich setzt GEA auf eine Lokalisierungsstrategie, um sich einerseits gegen Protektionismus und volatile Lieferketten abzusichern – und um andererseits vom Wachstum der am schnellsten expandierenden Märkten der Welt zu profitieren. Während das Unternehmen globale Kompetenzzentren unter anderem in Deutschland und Italien betreibt, hat es seine regionalen Produktionskapazitäten durch hochmoderne Standorte in Polen, Deutschland und den USA deutlich ausgebaut.
Weitere wichtige Standorte in China und Indien stärken die Präsenz in Märkten mit langfristig hohem Wachstumspotenzial. Lokale Präsenz verkürzt Vorlaufzeiten, intensiviert die Zusammenarbeit mit den Kunden und schützt vor Handelsbarrieren. In Nordamerika verzeichnet GEA zum Beispiel keine Abschwächung, trotz neuer Zölle.
Bürogebäude und Produktionsstätte von GEA im indischen Vadodara (Bild: GEA)
Gerüstet für die Megatrends
Die Comeback-Story von GEA ist das Resultat guter Unternehmensführung und auch einer klaren strategischen Ausrichtung auf zentrale globale Entwicklungen. Mit dem Fokus auf die Nahrungsmittel-, Getränke- und Pharmaindustrie – Schlüsselbranchen, die vom Bevölkerungswachstum und der Nachfrage der wachsenden Mittelschicht in Schwellenmärkten profitieren – hat GEA ein resilientes Geschäftsmodell geschaffen. Fast 80 Prozent des Umsatzes stammen inzwischen aus diesen Bereichen. Die Präsenz im Alltag ist enorm: So wird jeder zweite Liter Bier, jeder vierte Liter Milch und ein Viertel der weltweit produzierten Pasta mit Technologie von GEA hergestellt.
Neuerfindung der deutschen Industrie
Als CEO Stefan Klebert anlässlich der feierlichen Aufnahme in den DAX in Frankfurt die Börsenglocke läutete, zeigte er sich stolz auf das Erreichte: „Wer heute auf GEA blickt, sieht ein kerngesundes Technologieunternehmen: profitabel, innovativ, bilanzstark und vor allem: zukunftsfähig.“ Und er ergänzte: „Die größten Wachstumschancen liegen direkt vor uns – in der nachhaltigen Transformation der Industrie.“
Der Zeitpunkt des DAX-Aufstiegs machte den Erfolg noch bemerkenswerter. 2025 stand Deutschlands exportorientierte Wirtschaft unter erheblichem Druck. Globale geopolitische Spannungen, zunehmender Protektionismus und inländische Herausforderungen wie hohe Energiekosten belasteten selbst Vorzeigebranchen wie Stahl, Automobil und Chemie massiv. Sogar der Maschinenbau – lange ein Eckpfeiler der deutschen Industrie – musste 2024 einen Rückgang von acht Prozent und 2025 weitere Einbußen hinnehmen.
Die Transformation von GEA beweist: In einer Welt, die nach intelligenteren, saubereren und effizienteren Lösungen verlangt kann deutsche Ingenieurskunst bestehen und erfolgreich sein. Die Krise zwang GEA, sich unbequemen Wahrheiten zu stellen. Der Wiederaufstieg zeigt, was möglich ist, wenn ein Unternehmen Purpose und Performance vereint – und seinen Teams die Freiheit gibt, ihr Potenzial voll zu entfalten.
