مخطط للأفضل: كيف أعادت GEA بناء نفسها
يناير 5، 2026
منذ عام 2019، ارتقى سهم GEA من الأداء الضعيف إلى عضو في مؤشر DAX – لتصبح واحدة من أكبر 40 شركة مدرجة في ألمانيا – من خلال تعزيز ريادة الأعمال وتحويل الاستدامة إلى ميزة تنافسية. وقد حققت هذا الإنجاز في تاريخها الممتد لما يقرب من 145 عامًا دون أي محاباة أو طُرق مختصرة، في عالم مليء بالأزمات المتفاقمة. يُظهر هذا التحول ما هو ممكن عندما يتوافق الهدف والأداء.
يستذكر الرئيس التنفيذي ستيفان كليبرت قائلا: “في عام 2019، كنا في وضع صعب،” وذلك عندما تولى زمام الأمور في ذلك العام وسط الاضطرابات. “كان لدينا مهندسون على مستوى عالمي وقوى عاملة تتميز بمهارات عالية. لكننا بنينا هيكلًا استنزف مبادرتهم بشكل منهجي ومنعهم من القيام بما يجيدونه.”
وبعد ست سنوات، أصبح التباين واضحًا للغاية. في سبتمبر 2025، حققت GEA ترقية سريعة إلى مؤشر الأسهم الرئيسي الألماني DAX – لتصبح أول شركة مصنعة للآلات والمعدات المتخصصة بالكامل التي قامت بهذه القفزة، والوحيدة حتى الآن. جاء هذا الإنجاز بعد عام 2024 الذي حطمنا فيه الأرقام القياسية، حيث رفعت الشركة توقعاتها لهامش الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك مرتين، وحققت أهدافها المالية الاستراتيجية قبل عامين من الموعد المحدد. حدث هذا الصعود رغم معاناة الاقتصاد الألماني، مما جعل انتعاش GEA أمرًا مذهلًا أكثر.
الرئيس التنفيذي لـ GEA، ستيفان كليبرت، في مقابلة مع سمير إبراهيم (ARD) بمناسبة ترقية الشركة إلى مؤشر DAX. (© الصورة: البورصة الألمانية/مارتن جوبن)
"في عام 2019، كنا في وضع صعب. كان لدينا مهندسون على مستوى عالمي وقوى عاملة تتميز بمهارات عالية. لكننا بنينا هيكلًا استنزف مبادرتهم بشكل منهجي ومنعهم من القيام بما يجيدونه."
ستيفان كليبرت
المدير التنفيذي، GEA Group
استعادة ثقافة الملكية والأداء
بدأ التحول بتشخيص واضح. فشلت التجربة التنظيمية. لم يكن هذا الترتيب المعقد يخلق تآزرًا، بل كان ينتج احتكاكًا. استجاب كليبرت وفريقه بإعادة هيكلة مبنية على مبدأين أساسيين.
أولًا، الملكية والمساءلة. تم استبدال الهيكل الجامد الذي كان يحجب المسؤوليات بخمسة أقسام، لكل منها فريق إدارة مخصص ومسؤولية محددة عن الربح والخسارة. كان الهدف هو تعزيز المرونة والشفافية، وتمكين وحدات الأعمال من التحرك بسرعة، والبقاء قريبين من العملاء، والتركيز على نقاط قوتهم الأساسية. هذا التحول أعاد الروح الريادية التي كانت مكبوتة.
ثانيًا، ثقافة الأداء. حصل المدراء على أهداف واضحة وسلطة لتحقيق ذلك. تمت مكافأة أصحاب الأداء المتميز. تم استبدال أولئك الذين كانوا يقصرون باستمرار في أداء مهامهم. أصبح مبدأ كليبرت الأساسي، الذي كان يُردد كثيرًا، بمثابة شعار ثقافي: “الميزانية هي الميزانية – ويظل كل شيء ضمن الميزانية.” وقد أثبت وضوح هذا النهج القائم على النتائج أنه أمر أساسي لتحول GEA الناجح.
وكان اتساق التواصل عند نفس القدر من الأهمية. لاستعادة الثقة المفقودة، وضع فريق القيادة أهدافًا مالية واضحة، وأعلن عنها بشفافية – ثم قام بتنفيذها بشكل موثوق، ربعًا تلو الآخر. وساعد هذا الانضباط في استعادة ثقة السوق بعد سنوات من الوعود الكاذبة.
علاوة الاستدامة
هذا وجعلت GEA الاستدامة أيضًا أولوية استراتيجية – وميزة تنافسية. ففي عام 2021، أطلقت الشركة ما كان آنذاك أكثر استراتيجية مناخية طموحة في صناعتها، ملتزمةً بتحقيق صافي انبعاثات صفري عبر سلسلة القيمة بأكملها بحلول عام 2040. كما تم التحقق من صحة الأهداف من خلال مبادرة الأهداف القائمة على العلم، وفي عام 2024، أصبحت GEA أول شركة في عائلة مؤشر DAX تقدم للمساهمين تصويتًا "بشأن المناخ" في استراتيجيتها حول المناخ. وحظى ذلك بتأييد 98.4%.
وعليه، بحلول نهاية عام 2024، كانت GEA قد خفضت بالفعل انبعاثاتها من النطاقين 1 و2 بنسبة 58 بالمائة منذ عام 2019. وبحلول عام 2025، ستكون هذه الجهود قد أكسبت GEA تصنيفًا بلاتينيًا آخر من EcoVadis – مما يضعها ضمن أفضل واحد بالمائة من الشركات المصنفة عالميًا – والمركز الثاني عشر في قائمة مجلة تايم من بين أكثر 500 شركة مستدامة في العالم، والشركة رقم 2 في ألمانيا.تهدف الشركة من خلال استراتيجيتها "مهمة 30" إلى تحقيق أكثر من 60 بالمائة من الإيرادات من الحلول المستدامة بحلول عام 2030 – بجعل الأداء البيئي محركًا أساسيًا لنمو الأعمال. والتأثير واضح بالفعل، حتى بالنسبة للعملاء. في أحد مصانع الألبان في الدنمارك، انخفض استهلاك الغاز بشكل حاد بعد تركيب نظام GEA جديد لدرجة أن مزود الطاقة المحلي اتصل ليسأل عما إذا كانت المحطة لا تزال تعمل.
وتشير الدكتورة نادين ستيرلي كبيرة مسؤولي الاستدامة في GEA إلى ذلك قائلًا: “يتعرض عملاؤنا لضغوط من اتجاهين”. “يواجهون ارتفاعًا في تكاليف الطاقة ولوائح مناخية أكثر صرامة. وهم بحاجة إلى آلات تنجز المزيد باستخدام القليل – طاقة أقل ومياه أقل وموارد أقل. تلبية هذه الحاجة يمثل مسؤولية وضرورة اقتصادية واضحة لـ GEA.”
خطة التحول المناخي 2040 من GEA
مسار GEA نحو القيمة الصفرية
تحويل الخدمة
حوّلت GEA أيضًا أعمالها الخدمية إلى محرك نمو استراتيجي. باستخدام الحلول المدعومة بالذكاء الاصطناعي، ومراقبة الحالة، والدعم عن بُعد على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، تنتقل الشركة من الصيانة التقليدية إلى الخدمة التنبؤية القائمة على البيانات طوال دورة حياة أنظمة GEA. وبالنسبة للعملاء، هذا يعني توفرًا أكبر وتكاليف أقل وفترات توقف غير متوقعة أقل – وهو ما يعتبر عملة خطوط الإنتاج الحديثة.
التأثير واضح. تُحقق شراكات الخدمات المصممة خصيصًا مكاسب في التوافر والإنتاجية والاستدامة. فعلى سبيل المثال، أسفرت الشراكة مع إحدى شركات الألبان في المملكة المتحدة عن أوقات استجابة تقل عن 12 دقيقة، وحل المشكلات في غضون ساعة، وخفض سنوي لانبعاثات ثاني أكسيد الكربون بمقدار 120 طنًا – وزيادة بنسبة 80 بالمائة في استثمار العميل في الخدمات. وبشكل عام، نمت إيرادات الخدمات في GEA من 32 بالمائة من إجمالي المبيعات في عام 2019 إلى 39 بالمائة في عام 2024، مما أدى إلى خلق مزيج إيرادات أكثر مرونة وهامش ربح أعلى.أقرب إلى العملاء
وأخيرًا، تتبنى GEA استراتيجية التوطين للتحوط ضد الحمائية وتقلبات سلسلة التوريد – وللاستفادة من النمو في أكثر الأسواق نموًا في العالم. مع الحفاظ على مراكز التميز العالمية في دول مثل ألمانيا وإيطاليا، توسعت قدرات الإنتاج الإقليمية من خلال مرافق من الجيل التالي في بولندا وألمانيا والولايات المتحدة.
وتتيح المراكز الرئيسية في الصين والهند التابعة لـ GEA التواجد بالقرب من الأسواق ذات إمكانات النمو القوية على المدى الطويل. ويساهم نهج التوطين في تقصير فترات التسليم، وتعزيز التعاون مع العملاء، وحماية GEA من الحواجز التجارية. على سبيل المثال، لم تشهد GEA أي تباطؤ في أمريكا الشمالية رغم الرسوم الجمركية.
مكتب وموقع إنتاج GEA في فادودارا، الهند (صورة: GEA)
مبنية للتوجهات الكبرى
انتعاش GEA هو قصة إدارة جيدة، ولكنه أيضًا قصة توافق استراتيجي مع التحولات العالمية الجذرية. فمن خلال التركيز على الأغذية والمشروبات والأدوية – -القطاعات الأساسية التي يدفعها النمو السكاني وارتفاع الطلب من الطبقة المتوسطة في الأسواق الناشئة- – بنت GEA نموذج أعمال مرن. ويأتي ما يقرب من 80 بالمائة من الإيرادات الآن من هذه الصناعات. كما أن بصمة GEA في الحياة اليومية لافتة للنظر: فهي تساهم في إنتاج لتر واحد من كل لترين يتم إنتاجهما من البيرة على مستوى العالم، ولتر واحد من كل أربع لترات من الحليب في العالم، وكذلك ربع إنتاج العالم من المعكرونة – كل ذلك يُنتَج باستخدام تكنولوجيات GEA.
إعادة ابتكار الصناعة الألمانية
خلال حفل قرع الأجراس في فرانكفورت، بمناسبة الذكرى السنوية لإدراج GEA في مؤشر DAX، أكد الرئيس التنفيذي كليبرت على ما يمثله هذا التحول. وقال: “مَن ينظر إلى GEA اليوم يرى شركة في وضع ممتاز: رابحة، مبتكرة، قوية ماليًا، وقبل كل شيء: مؤهلة للمستقبل.” “تكمن أعظم فُرص النمو أمامنا مباشرة – في التحول المستدام للصناعة.”
وقد جعل التوقيت الإنجاز أكثر إثارةً للإعجاب. في عام 2025، كان اقتصاد ألمانيا القائم على التصدير تحت ضغط. حيث أدت التحولات الجيوسياسية العالمية، وتزايد الحمائية، والتحديات المحلية مثل ارتفاع تكاليف الطاقة، إلى معاناة قطاعات رئيسية مثل الصلب والسيارات والكيماويات. حتى الهندسة الميكانيكية – التي لطالما شكلت العمود الفقري للصناعة الألمانية – كانت تشعر بالضغط، مع انكماش بنسبة ثمانية بالمائة في عام 2024، تلاه المزيد من الانخفاضات.
يُقدّم تحوّل GEA دليلًا على: قدرة الهندسة الألمانية على المنافسة والفوز في عالم يتطلب حلولًا أكثر ذكاءً ونظافة وكفاءة. أجبرت أزمة عام 2019 شركة GEA على مواجهة الحقائق الصعبة. يُظهر الانتعاش الذي تلا ذلك ما يمكن تحقيقه عندما تُواءم الشركة بين هدفها وأدائها – وتمنح موظفيها حرية الإنجاز.
