Verantwortungsbewusster Arbeitgeber

Vielfalt und Chancengleichheit

GEA agiert in einem anspruchsvollen internationalen Marktumfeld mit einer Vielzahl von Akteuren, die auf verschiedenste Weise auf das Unternehmen einwirken – von den Kunden und Wettbewerbern über die Mitarbeiter bis hin zu Staat und Gesellschaft. Den vielfältigen Herausforderungen dieses kulturell sehr unterschiedlich geprägten Umfelds begegnet GEA mit dem Prinzip der Vielfalt (Diversity). GEA betrachtet Vielfalt als strategischen Erfolgsfaktor. Diversity bedeutet dabei die Zusammensetzung der Belegschaft in Hinblick auf die Kriterien Internationalität, Geschlecht, Alter und Ausbildung. 

Insgesamt beschäftigt GEA Menschen aus etwa 70 Nationen. Die Altersstruktur der GEA Mitarbeiter gliedert sich wie folgt: 9,9 Prozent sind jünger als 30 Jahre, 58,5 Prozent sind 30 bis 50 Jahre alt und 31,6 Prozent sind älter als 50 Jahre.

Diversity Management Policy

Zur Verankerung und zum Management von Vielfalt im Unternehmen existiert die „Diversity Management Policy“, zusammen mit einer entsprechenden Richtlinie für Führungskräfte: Die Richtlinie definiert Vielfalt anhand von vier personenbezogenen Kriterien – Herkunft, Geschlecht, Alter und Qualifikation – und zwei organisatorischen Kriterien – Mobilität und flexibles Arbeiten. Letzteres bezieht sich sowohl auf die Arbeitszeit als auch auf den Arbeitsort. GEA hat einen Mix von Maßnahmen zur Förderung der Vielfalt implementiert. Beispielsweise liegt bei Personalbesetzungen ein Augenmerk darauf, Diversity-Kriterien standardmäßig einzubeziehen. Eines der Ziele ist es, trotz der branchenspezifisch schwierigen Ausgangslage mehr Frauen für GEA zu gewinnen und mehr weibliche Talente in den internen Förderprogrammen zu berücksichtigen. Das Diversity-Management schafft darüber hinaus Voraussetzungen für eine zuverlässige Identifizierung von Potenzialträgern und Talenten. 

Organmitglieder und Mitarbeiter nach Geschlecht (in %) 31.12.2017
davon Männer davon Frauen
Aufsichtsrat 58,3 41,7
Vorstand 80,0 20,0
Führungskräfte* 90,8 9,2
Mitarbeiter insgesamt 83,6 16,4
*) Anzahl der Mitarbeiter in Führungspositionen, ohne ruhende Arbeitsverhältnisse. GEA definiert die ersten drei Führungsebenen unter dem Vorstand als Führungskräfte.

Frauenförderung

Die Berücksichtigung von Vielfalt und Chancengleichheit wird seit einigen Jahren besonders in die Personalprozesse integriert. Ein Thema im Berichtsjahr 2017 war die Förderung von Frauen, insbesondere bei der Personalentwicklung. Generell achtet GEA darauf, dass bei der Stellenbesetzung von Führungskräften aller Ebenen ein Mindestanteil weiblicher Kandidaten im Auswahlverfahren gewahrt wird. Für die Besetzung von Positionen auf den Führungsebenen unterhalb des Vorstands wurden im Berichtsjahr durchschnittlich 40 Prozent Frauen im engeren Auswahlprozess berücksichtigt. 

2016 wurde darüber hinaus beschlossen, zukünftig noch stärker Frauen für Führungspositionen zu entwickeln. Aus diesem Grund wurde ein eigenes Programm für weibliche Nachwuchs- und Führungskräfte entwickelt, welches im Februar 2017 mit 27 internationalen Teilnehmerinnen gestartet ist. Ziele des Programms sind die persönliche Standortbestimmung, die Persönlichkeitsentwicklung sowie die konkrete Planung nächster Karriereschritte. Das Pilotprogramm läuft noch bis März 2018. 

Entgelttransparenzgesetz

Mit dem im Jahr 2017 in Kraft getretenen Entgelttransparenzgesetz soll die Transparenz beim Vergleich von Gehältern zwischen Frauen und Männern, die gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten, erhöht sowie auf eine nachhaltige Vermeidung von Lohnlücken hingewirkt werden. GEA ist der Überzeugung, dass das Geschlecht für eine markt- und leistungsgerechte Festlegung von Entgelten nicht relevant ist. Aus Unternehmenssicht kann erhöhte Transparenz sowohl bei Beschäftigten als auch bei Bewerbern zusätzliches Vertrauen in ein rechtlich einwandfreies und verantwortungsvolles Entgeltmanagement schaffen. So können wiederum die Mitarbeiterbindung erhöht, der Betriebsfrieden gestärkt und die Personalfluktuation gesenkt werden. Die Umsetzung des im Gesetz geregelten, individuellen Auskunftsanspruchs findet im Dialog mit der Arbeitnehmervertretung statt.

Führungskräfteentwicklung

Um den aktuellen und zukünftigen Bedarf an Führungskräften zu sichern, bewertet und erfasst GEA seit Mitte 2016 Führungskräfte in einem global einheitlichen, funktionsübergreifenden und vernetzten OneGEA Talent-Identifikationsprozess. Die jeweiligen Vorgesetzten führen gemeinsam mit dem Personalbereich sogenannte „Talent Days – Leadership Pipeline Reviews“ durch, in denen Potenzial- und Leistungseinschätzungen stattfinden sowie Nachfolgepläne erstellt werden. Ziel dieses globalen Prozesses ist es, die Potenziale und Fähigkeiten der GEA Leistungsträger zu identifizieren und sie für aktuelle und zukünftige Bedürfnisse der Organisation effizient weiter zu entwickeln. So möchte GEA zum künftigen Erfolg des Konzerns beitragen.

GEA fördert Nachwuchs- und Führungskräfte in diversen Programmen. So identifiziert und entwickelt das Talent-Entwicklungs-Programm „First Professional Program“ Mitarbeiter mit Führungspotenzial. Außerdem nimmt GEA zusammen mit weiteren fünf renommierten internationalen Unternehmen am Global Business Consortium der London Business School teil. Das Programm richtet sich an Top-Führungskräfte, um deren strategische Kompetenzen auszubauen. Darüber hinaus bietet GEA Trainings für erfahrene Führungskräfte an. Dazu gehören „Leading Others“, „Leading Leaders“ und „Engaging Employees“, die sich mit der Erweiterung von Führungskompetenzen beschäftigen. Zudem wurde 2017 das Training „Leading Virtual Teams“ ergänzt. Allen Führungskräften steht außerdem ein breites Angebot an E-Learnings zur Verfügung.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

GEA unterstützt ausdrücklich eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf und fördert Mitarbeiter durch eine Vielzahl von Maßnahmen. So gibt es beispielsweise an verschiedenen Standorten erfahrene Ansprechpartner für werdende Mütter und Väter sowie ein Patenprogramm für Mitarbeiter in Elternzeit, betrieblich organisierte Kinderbetreuung oder auch flexible Arbeitszeitmodelle. Alternierende Telearbeit, Teilzeit und Vertrauensarbeitszeit werden von vielen Mitarbeitern genutzt. 

2017 haben 1,5 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland Elternzeit in Anspruch genommen, darunter 65,5 Prozent Väter und 34,5 Prozent Mütter.

Lernen und Weiterbildung

Das GEA Learning Center ist seit 2015 die zentrale Lern- und Trainingsplattform für alle Mitarbeiter weltweit. Sie umfasst Führungs-, Vertriebs- und Projektmanagementtrainings sowie GEA Produkt- und Anwendungstrainings und wurde 2017 um weitere Angebote ergänzt. Zusätzlich sind E-Learning-Programme zu fachlichen und betriebswirtschaftlichen sowie produktbezogenen Themen verfügbar. Diese Programme sind allen GEA Beschäftigten zugänglich und können ortsunabhängig absolviert werden. Ziel ist es, die Mitarbeiter individuell und beruflich weiterzuentwickeln. Im Berichtsjahr haben 7.925 Mitarbeiter, entsprechend 44,4 Prozent der Belegschaft, das Lern- und Trainingsangebot genutzt. GEA zählte 1.337 Teilnehmer an Präsenzschulungen, 987 an integrierten Schulungsinitiativen und 2.007 Teilnehmer an trainergeführten Webinaren. Insgesamt wurden 11.559 E-Learning-Seminare absolviert, wovon ein Großteil auf eine Compliance-Trainingsinitiative entfiel. Für Präsenzschulungen investierten die Teilnehmer durchschnittlich je 3,2 Lerntage.

Alterssicherung

GEA bietet Mitarbeitern individuelle Pensionssysteme an. Gemeinsam mit dem Unternehmen kann jeder Mitarbeiter seine Alterssicherung aktiv gestalten. Für GEA bietet die Unterstützung von betrieblichen Versorgungssystemen die Möglichkeit, auf den demographischen Wandel zu reagieren und qualifizierte Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden. GEA ist bestrebt, die bestehenden Administrationsprozesse sowie die weltweiten Dienstleistungsstrukturen der Altersvorsorge ständig zu optimieren, um auf diesem Weg sowohl die Transparenz als auch die Wirtschaftlichkeit der Versorgungssysteme zu erhöhen. Dabei wird stets gewährleistet, dass die Pensionssysteme den rechtlichen und regulatorischen Anforderungen in vollem Umfang genügen.

Mobilität der Mitarbeiter

Das Know-how und die Erfahrung der GEA Mitarbeiter müssen zunehmend weltweit verfügbar sein, um die Anforderungen des Marktes zu erfüllen und um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Daher hat GEA bereits 2014 ein zentrales Kompetenzzentrum für internationale Mitarbeitermobilität eingerichtet. So wird nicht nur Professionalität in der rechtlich einwandfreien Implementierung von globalen Vertragsstandards sichergestellt, sondern es wird auch die Effizienz der operativen Umsetzung von internationalen Arbeitseinsätzen erhöht. Die Arbeit des Kompetenzzentrums gewährleistet die Gleichbehandlung aller international mobilen Mitarbeiter.

Katastrophenhilfe für Mitarbeiter

Im Berichtsjahr wurde infolge der Wirbelstürme in Nordamerika das „Emergency Response Team“ (ERT) ins Leben gerufen. Dieses Team identifiziert, begleitet und unterstützt Mitarbeiter, die an ihrem Standort einem hohen Risiko ausgesetzt sind. Es bietet Hilfe für diejenigen, die besonders hart von solchen Naturkatastrophen betroffen sind. 2017 wurde beispielsweise eine Spendeninitiative gestartet, in deren Verlauf Mitarbeiter rund 15.000 US-Dollar Soforthilfe sammelten. GEA hat diesen Betrag in gleicher Höhe aufgestockt.

GEA Aid Commission

GEA unterstützt Mitarbeiter, die Hilfe benötigen, auf vielfältige Weise. Beispielsweise hat sich das Unternehmen durch eine Konzernbetriebsvereinbarung verpflichtet, in individuellen Notsituationen wie Unfällen oder plötzlichen, schweren Krankheiten, schnelle und unbürokratische finanzielle Hilfe zu gewähren. Betroffene Mitarbeiter, aber auch deren Familien, können sich in solchen Fällen an die „GEA Aid Commission“ wenden.